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中图分类号: F253.7文献标识码:A
摘 要 :过去的一年中,许多企业,尤其是一些久负盛名的巨头,倒在了金融危机中.企业战略的偏差是他们倒下的主要原因之一,即使他们运用了比较先进的绩效和战略管理工具――平衡记分卡.平衡记分卡的固有局限性和企业对它的依赖性,导致了这种企业战略的偏差.本文旨在探讨平衡记分卡的局限性以及针对这种局限性的改善,以使其能够更好地帮助企业规划和制定战略目标.
关 键 词 :金融危机,战略目标,平衡记分卡,宏观经济环境.
引言
2009年,除了和平,全世界人民恐怕还有另一个共同的愿望,那就是能尽快地走出全球性的金融危机.2008年底,于美国爆发的次贷危机,以超越核弹的速度和威力侵袭了整个世界,大量银行,特别是投行,和企业的倒闭,员工的失业,股市的大幅跳水,甚至导致了少数国家面临了前所未有的破产危险.在这之中,尤其需要引起重点关注的是那些诸如雷曼兄弟,美林,贝尔斯登,AIG等拥有几十年甚至上百年历史,资产庞大,历经多场金融风暴洗礼的大型企业,为何会在一夜间轰然倒塌通用,克莱斯勒,福特等大型制造企业特别是汽车行业,为何只能依靠政府救助才能勉强存活下来是因为行业特点所致,还是由于内部控制和治理问题,或是缘于企业战略问题
其实这些之前甚至能称之为“巨头”的企业,之所以能拥有如此之长的历史,能抵抗住先前的各种危机,渡过各种难关,是因为他们在漫漫岁月中逐步建立起了一套较为完善的企业治理和内部控制制度,以及形成了特有的符合企业形象和受到广大员工认可、推崇的企业文化.这些都贯穿于整个企业,从董事会到管理层,到各个部门直至每个员工.也就是说,在管理上,这些企业并不存在足以使之毁灭的问题.那么,是行业本身的脆弱性导致了这样的结果这的确是一个可以被大众认可的观点,至少从表面看如此.这些已经倒下或即将倒下的企业,都有着十分显著的行业属性,投行等金融机构或是汽车产业等制造业.但是,为什么只有在这时候,才体现出了行业的脆弱性呢换句话说,是什么原因导致了这种脆弱不堪的特性呢从深层次上讲,是企业的战略失误引发了这次的金融危机.
一、平衡记分卡的基本理论
企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划,是对未来的总体把握.而被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中第二位的平衡记分卡如今已经演变成了最有效的战略管理工具之一.
平衡记分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC),是1992年由大卫•,诺顿(David P.Norton)和罗伯特•,卡普兰(Robert S.Kaplan)建立的,起初是作为一项新的企业家绩效管理体系.1993年,他们对平衡记分卡做出了修改,提出关键的绩效评估指标应与组织的战略和行动计划相一致,将战略转换为能够独一无二地沟通组织愿景的指标.为每一个指标设立目标,从而为制定战略、获取反馈和评估提供基础.在将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后,开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益,同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中.下图是全球范围内企业使用平衡记分卡的情况.
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平衡记分卡系统是一个将传统的财务指标与非财务指标(例如,客户服务、内部商业流程、组织创新和学习能力)结合在一起的综合管理控制系统.这个系统可以帮助管理者关注关键的绩效指标和战略指标,并且将它们清晰地传递给整个组织.
(一)平衡记分卡的四个视角
1.财务视角
财务战略从股东的视角关注企业的事项.它度量经营为股东带来的最终成果,包括盈利性、收入增长(净利润)、投资回报率、经济增加值、剩余价值、成本、风险以及股东价值等.财务指标是滞后度量指标,它报告过去行动的成果,它们表明已经发生了什么.财务视角是后想的.
2.内部经营流程视角
内部经营流程视角关注不同经营流程中的战略优先性,从而使顾客和股东满意.它关注于驱动经营活动的关键内部流程的绩效,包括质量水平、效率、生产力、周期、生产以及经营数据等.内部流程指标属于领先的度量指标,它们可以预测将来会发生什么.内部流程反映了组织的价值链内部流程视角是从内部看外部的.
3.顾客视角
顾客战略旨在从顾客的角度创造价值和差异.它关注顾客的需求和满意度,以及市场份额,包括服务水平、满意度、忠诚度、看法和回头客的情况等.顾客视角是从外部看内部的.
4.创新和学习视角
创新和学习战略优先考虑建立支持组织变革、创新和增长的环境.它关注未来成功的基础――组织的人力资源和基础设施.关键的度量指标包括智力资产、员工满意度和员工留职的情况、研发投资、研发渠道以及营销产品或服务的时间等.创新和学习视角是前向的.
(二)平衡记分卡的基本框架和流程
平衡记分卡以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务、内部经营流程、顾客、创新和学习等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张记分卡.然后依据各责任部门分别在以上四种计量中选择可具体操作的目标,设置一一对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行与滞后两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息.最后,由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则.一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值.以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、内部经营流程、顾客、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行.
二、平衡记分卡的不足
平衡记分卡为战略规划提供了图解,为描述战略提供了逻辑和综合的方法.它清晰地表达了组织的期望结果,并描述了这些结果是如何达到的.它可以帮助企业及其员工理解战略,并使他们了解如何通过遵循战略而为企业做出贡献.那么这看来如此完美的企业管理工具却为何不能让使用它的企业避免这场金融危机呢
这说明平衡记分卡在某些方面还是存在无法避免的缺陷或不足.这场金融危机的起因是美国次级贷市场房屋信贷行业违约剧增,导致银行无法收回贷款,相关债券和金融投资产品破产,金融市场泡沫破灭,从而使得市场上的流动资金急剧紧缩,企业资金无法周转而面临倒闭或寄身于政府的救助.从表面看,企业最终死于宏观经济萧条而引发的流动资金的短缺,但本质上则是缘于企业战略的偏差.
宏观经济的萧条不是推脱责任的理由.首先,宏观经济存在一个相对固定的周期,大约8-10年就会经历一次低潮,只是每次程度不同.其次,宏观经济的衰退不是毫无征兆的瞬间发生,而是有着某种征兆和现象.所以,企业在进行战略规划时,就应该甚至是必须把宏观经济的波动因素考虑在内.但是,平衡记分卡的产生,却让企业有了一种惰性.的确,平衡记分卡是一种比较先进的绩效和战略管理工具.但它却缺少了对于宏观经济环境的关注.平衡记分卡的四个维度(财务、内部经营流程、顾客、创新与学习)更多地侧重于企业及其所在行业的价值链与发展,更多的关注于产品、服务、管理、顾客、创新等微观层面,而忽视了其所在的更大的宏观层面.从而导致了即便在微观层面再过于完美的战略在宏观经济衰退的背景下却毫无价值的现象.这也就是很多企业,特别是那些资产庞大,产业链极其复杂,但却拥有近乎完善的企业管理体系,尤其是运用平衡记分卡制度的巨头么,无法在这次的金融危机中幸存的深层原因.
在此引用一个案例.通用汽车公司,成立于1908年,是一家大型的制造业企业.它旗下拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等著名的汽车品牌,所拥有的产品产业链是极其庞大和复杂的.以一辆普通的通用出品的汽车为例.汽车的设计和研发也许是在美国本土进行的,但后期的测试及调教或许就移师到了意大利.在量产阶段,汽车的各个零部件也来自不同的国家,比如底盘来自于德国,发动机来自于美国本土,钢板架构却来自于英国,而汽车的内饰则来自于东南亚的印度尼西亚.这就使得企业高层制定的各个阶段、各个层次、各个项目的目标时需要考虑产业链的各个分支所处的环境及其所面临的状况.
通用也是全球最早使用平衡记分卡的企业.它的平衡记分卡体系贯穿于每个子公司,每个事业部,直至每个员工,对企业的绩效评定,战略的规划和制定起到了极其重要的作用.但通用汽车公司在制定企业战略时却过分地依赖了平衡记分卡.在将整个集团的战略细分到产业链的各个分支时更多地关注于所面对的顾客及其所处的行业,而忽视了所在地区及所在国的宏观经济环境.当金融危机爆发并席卷全球是,这些分公司就面临了这样一个棘手的问题.虽然其所提供的产品性价比和服务都是无可挑剔的
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三、对平衡记分卡的一些改善
平衡记分卡贯穿于战略管理的三个阶段.由于制定平衡记分卡时,要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标,此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样平衡记分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会.同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡记分卡评价组织经营业绩之后,管理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整.
(一)创立平衡记分卡的第五个维度
笔者认为,可以给平衡记分卡增加第五个维度或视角:宏观经济环境.宏观经济环境应从企业整体的视角出发,关注所在区域、国家甚至全世界的经济环境.运用一系列的经济指标对宏观经济环境作出企业视角的评估.这些指标主要包括:通货膨胀或通货紧缩率、消费者价格指数、失业率、消费者平均消费能力、个人或家庭可支配收入等.同时,企业管理层还应密切关注政府出台的相关经济政策.宏观经济环境指标是领先的度量指标,旨在帮助企业制定战略规划时能尽可能地预测宏观经济的波动,从而使企业能在经济萧条或衰退中保持发展,至少能维持生存.
但宏观经济环境视角这平衡记分卡的第五个维度,与其余那四个维度(财务、内部经营流程、顾客、创新与学习)略有不同.虽然它是第五个维度,但在企业规划和制定战略目标是却是需要首先考虑并度量的指标.企业应首先衡量这一指标,并对原定的初步战略计划进行审视和修改.这好比是企业发展过程中的指南针,以避免企业偏离航道.然后,企业需要把经过宏观经济环境视角调整过的战略计划分解成各个具体的目标,反馈给财务、内部经营流程、顾客、创新与学习这剩余的四个维度,进行进一步的修正.最后再将这些经过检验和调整的目标汇总,形成企业真正的战略目标.
(二)改善后的平衡记分卡体系
作为一个综合性的业绩评价和战略规划体系,平衡记分卡并不是一套固定不变的指标体系,它随应用企业的战略不同而不同.在遵循全面性、可操作性、可理解性、易量化性等原则的基础上,根据平衡记分卡五个维度的内容及AHP的递阶层次结构要求,将平衡记分卡按如下构建.
平衡记分卡横向包括三个层面:目标层、准则层和指标层.目标层为企业的经营业绩,准则层由平衡记分卡的五个维度构成,指标层为与准则层相对应的若干单项评价指标.纵向(主要是准则层)包括两个层面,五个维度.第一层面(A)包含一个维度:宏观经济环境.第二层面(B)包含四个维度:财务、内部经营流程、顾客、创新与学习.具体的评价指标体系结构如下表所示.
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(三)改善后平衡记分卡的运用
在此把经过改善后的平衡记分卡体系应用于前文引用过的案例上.通用汽车公司是因为在规划和制定集团的战略目标时忽略了宏观经济环境才导致企业步入了如此般的困境.那么,如果他们在实行企业战略管理时运用了经过改善的平衡记分卡体系的话,也许就能缓解甚至避免这种困境了.
首先,通用在制定企业战略规划时应先运用平衡记分卡第一层面(A)的宏观经济环境视角的相关指标对企业所处的环境做出整体评估.并在评估之上,制定企业战略的基本方向,避免最初就从根本上偏离成功.宏观经济环境的评估能让通用的CEO和高管们意识到经济环境的起伏,评价现有的和潜在的市场及顾客的购买力的变化,从而在其传统的利润丰厚的SUV等大车型的业务和利润微薄但更具市场份额的小车型业务中作出趋于平衡的决策.
然后,将这初步的最基础的战略规划按照平衡记分卡的第二层面(B)的四个不同视角(财务、内部经营流程、顾客、创新与学习)在企业产业链和价值链的各个分支分解成不同的部分,并依据各相应的指标对其进行修正和改进.从中,通用可以发现其产业链和价值链的各个分支中的不足,特别是缺失和臃肿的部分,例如,在细化的市场中产品分销渠道和营销方式的选择是否合理,各个制造工厂的生产线上的生产利用率是否达标,在职职工的工资及其培训费用与退休养老金等企业福利的薪酬结构是否合理(通用如今还陷入了养老金黑洞中)等等.同时,通用也能以此调整自己的资产结构和资金周转,保持企业的活力.
最后,将经过检验和调整的目标汇总,形成企业最终的战略目标.
另外,为了获得财报上的成功,通用的CEO们往往追求快速盈利,秉承了一种盲目扩张的商业模式,这也被前任CEO瓦格纳形象地称为“投机商业”,而对汽车业的发展趋势视而不见.另一方面,不难发现,通用财报中占80%的盈利是来自其汽车金融公司GMAC,而非汽车销售部门,以至于通用经常被人称之为汽车金融公司.这两个利润增长点暴露出通用的命门,也是通用在油价快速波动和金融危机中迅速崩溃的关键原因.而改善后的平衡记分卡体系的建立和使用,能够很好的避免“投机商业”这种盲目扩张的目光短浅的战略规划.所增加的宏观经济环境视角的运用,也能使通用的CEO和高官们意识到企业过分依赖其金融公司给企业所带来的巨大风险,特别是在宏观经济的衰退浪潮中.从而,能使通用在面临困境之前就能作出改变这种不合理结构的决策.
总结
全球金融危机的
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