摘要：家族企业的继承模式多种多样,如何把企业的控制权通过血缘关系传递下去，形成根深蒂固的家族支配，则成为家族企业继承的核心。这种传承模式尽管存在着种种弊端，但企业所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立，因而从企业内部选拔和培养继承人是一个至关重要的问题。在培育家族企业接班人的同时，要克服家族企业的局限性，学会从企业外部选拔接班人。
关键词：家族企业继承模式继承制度
一、家族企业继承模式
1、子承父业
子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。这种继承方式的优点是稳定，忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，但继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。严重的造成企业继承人和非继承人分庭抗议的局面。
2、内部提升式
提升自己公司内部比较优秀的领导者使之成为继承者，是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法，也称为内部经理人模式。优点是能够提升企业的凝聚力，增强人才的向心性，使更多优秀的人才进入公司，调动了优秀员工和管理者的积极性。这种方式在国内并不多见，但在我国台湾地区和美、日等发达资本主义国家比较流行。一方面是由于我国看重血缘关系的思想使得经营者在继承时不敢贸然选择家族外的人，宁可保守的选择自己的子女和亲属，也不愿意把企业和财产交给外人打理；另一方面即使把企业交给内部提升的继任者打理，也不会完全撒手，在一些重要位置上比如董事长、总经理等还是家族人员。这样容易造成两权矛盾，引起企业内耗，削弱家族实力。
3、职业经理人
这种模式跟内部提升式从任用的形式上有所区别，聘用方式是从外部选择优秀的职业经理人或是其他具有成功企业管理经验的人。他们到家族企业后可以帮助建立更多的关系网，避免内部经理人经营管理能力欠缺和企业内部的局限性。但是我国现在家族式企业在所有权和经营权上没有完全分开，经理人市场机制和国家的相关法律法规的不健全，使得家族式企业聘用外部的职业经理人的风险加大，成为继承中最不容易被选择的方式。
二、家族企业权力交接过程中存在的问题
1、缺乏对继承人的规划
缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题不是一种决定,而是一种有机的过程,包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话,伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题,缺乏有序的策划和执行过程,继承问题将必然导致危机。简单地说,就是要及早规划,所有管理人员共同参与,遴选下一代管理者,移交管理职责,逐渐减少前任管理者的重要性,最后彻底中止前任管理者的工作。
2、“人脉”继承的困难
一般认为“人是企业经营的财产”,在世代交替中,最受关心的是以“公司股份”为中心“物质”的交棒。事实上,在交棒给继承人时,第一优先的应该是“人脉的接续”,也就是上一代经营者培养出来的人脉网络,亦即能与经营者甘苦与共的伙伴与智囊团。但是,多数企业都忽略了这点,使得继承人必须重新建立新的人脉。
3、继承模式的局限性
任何情况下,家族不平均地分配股权都将引起相互嫉妒,从而鼓励了彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利,骨肉相残的现象。而一旦家庭企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝,那么家族企业经营的成功也就无从谈起。因此,一个富有生命力的企业应当随着自身发展,因时、因地改变和创新其组织方式。
三、求解家族企业的传承之路
1、要重视家族企业发展中接班人的选择
我国家族企业存在时间不长,但已有一些企业也面临领导权在家族内传递的问题了。在家族内传递的要害是通过教育、培训和实践锻炼使家族继承人成为称职的经营者。家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程,有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
2、形成科学选择接班人的制度
选择接班人要逐步制度化,在合法的制度下产生的人选较容易被大家认可。人才选拔制度化之中的一项重要内容是要有一个接班培养计划，未雨绸缪。继承问题难以预测,常常由于突发事件的出现,便出现经理突然缺位,所以要事先有所准备。企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度，要让更多的人参与评价，让被选择的人暴露在竞争者、供应商、客户面前,让他在公开的经理人市场中接受评判。
4、克服家族企业的局限性,学会从企业外部选拔接班人
随着市场环境的完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样，企业才能实现经营权的顺利交接，才能走出“富不过三代”的怪圈，才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。
参考文献：
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