摘要：
关键词：
1953年，企业家严庆龄创办「裕隆机器制造有限公司」，业务范围为机器制造销售。1957年2月，与日本日产汽车签订技术合作合约。1960年9月，更名为「裕隆汽车制造有限公司」，在中国台湾台北县新店市设厂制造小轿车及商用卡车。1981年5月，裕隆在苗栗三义筹设的「裕隆汽车城」开始投入生产。1981年3月20日，严庆龄因病逝世，其夫人吴舜文接任董事长。吴舜文接续严庆龄「技术生根」的理念，1981年于桃园龟山工业区成立工程中心，专责汽车设计开发工作。裕隆汽车公司企业管理有下列变更。
（1）在质量服务创新及海外发展方面均能以积极的态度创造企业的附加价值，是中国台湾少数转型成功的企业。1986年，中国台湾第一辆完全自力设计生产的小轿车「飞羚101」正式出产上市。但由于质量不稳，反而导致裕隆亏损连连。严凯泰在1987年被紧急召回台湾承接裕隆汽车的经营权。从1992年起，严凯泰为了克服消费者对裕隆汽车品牌长期的不良观感，他希望从品牌的经营与质量的改善做起，争取消费者的认同。
于1995年开始「厂办合一」，将生产基地迁移至苗栗三义。进行流程改革，缩减内部沟通流程，将无法迁厂者一律优惠资遣。此后渐渐解决了管理跟沟通的问题，提高了整个公司的营运效率。
推出新车款，新车种Cefiro，就是刻意要挑战新台币七十万以上的汽车市场，用优于进口车的质量来开创裕隆汽车公司的新市场。并且重新建立一套作业流程，透过详细的市场调查，充分了解消费者的需求，再引进车型，依据中国台湾消费者的特性作细部修改调整。从以前的生产导向转为顾客导向，不再坚持「只听工程人员的声音」，此一生产导向的中国台湾汽车业的传统。
（2）严凯泰使所有员工明白良好之研产一体之组合将会产生竞争优势，故用其亚洲技术中心为基地，积极投入产业研发、研发适合华人品味之汽车新式样、并致力于生产流程之规划与管理、且拥有目前中国台湾省汽车同业中相对卓越的产品研发技术。裕隆汽车公司研究创新成果如下。智能型四轮驱动系统：在各种道路状况下都能有优异的性能表现，随时调整前后轮间的动力平衡，让摩擦力系数化为加速与操控的助力。车身动态稳定强化系统：车身动态稳定强化系统，可全方位增强行驶稳定性。燃油管理技术：率先越级导入全新的「可变气缸智能省油引擎」。人性智慧平台：独家开发，完全整合行车导航、行车信息、左右独立空调、多媒影音与新一代全方位的商品和服务等系统整合在同一接口的『人性智能平台』，高质感的风格。合巡迹防滑控制系统与防滑差速系统：在轮胎容易打滑的路面，具备多个车内传感器监测全同时掌控个别轮胎的运转速度，煞车力道，轮胎转向角度的良好性能。而VQ35DE引擎可说是一颗集所有完美于一身的新世代V型六缸引擎。
（3）进军中国内地。1995年，中国台湾省内最大的汽车企业裕隆集团所属中华汽车公司与福建省汽车工业集团，携手组建最大的海峡两岸合资汽车企业：东南汽车公司。东南汽车公司开创性地提出“一次规划、分期实施、滚动发展”的发展战略，走出了一条具有东南公司特色的汽车工业发展之路。东南汽车公司以酝酿了十年的实力，抓住机遇，迈出了东南公司自主品牌与裕隆集团品牌合作的第一步。东南汽车公司以前瞻性的规划和破天荒的大手笔，引进中國台湾专业汽车零部件厂商，紧密环绕于主机厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水准和自主发展能力的专业汽车生产基地，为打造世界品质名车奠定了坚实基础，其独树一格的高效率、低成本与柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的“东南模式”。同时，东南汽车公司更严格甄选了100多家（含东南汽车城35家）具有优良品质管理的配套厂合作，不断提升产能与素质，为打造世界品质名车奠定最坚实的基础！未来几年内，随着三期及四期工程的竣工启用，这座具备汽车研发中心、年产30万辆汽车规模、数十家专业配套厂组成的现代化汽车城，势将成为全中国汽车工业的重要生产基地之一。
（4）以顾客为导向的经营理念，是裕隆最深刻的企业精神。秉持「人、车、生活」的信念，21世纪的裕隆将以更电子化的前瞻视野，引领中国台湾汽车发展跨入下一个阶段的新里程碑。裕隆汽车由过去以制造为导向的经营型态转为以顾客为导向的经营理念，使裕隆除了拥有制造高质量汽车的能力，更提供多项优质的产品服。不仅设身处地站在顾客立场思考问题，将产品重新定位，带给顾客更多行的价值，更形成创造利润的新模式。
过去100年来，汽车产业只以「卖车」为目的，车厂不断地做更新、更好的车，希望让消费者有更高的购买意愿，这只是做汽车产业的价值链。对消费者而言，车子是从A点到B点的移动工具，B点才是移动目的。但移动过程与移动目的间，消费者其实需要很多信息、产品或服务。裕隆公司的策略，就是利用移动工具(汽车)的优势，尝试扮演移动过程和移动目的之内容与服务供货商。裕隆公司要做的是移动价值链，而非汽车产业价值链。裕隆公司的移动价值链，便包含了移动工具、移动过程与移动目的。
总的来说，移动价值链可满足消费者移动的需求，以创造高附加价值的生活。为了满足消费者在「移动价值链」的需求，裕隆除了在汽车的研发上精益求精，推出如Cefiro等脍炙人口的畅销车种外，亦从1999年开始，结合裕隆亚洲技术中心研发人力，开发满足消费者移动过程与移动目标，将消费者相关需求的服务定义TOBE为「全方位的商品和服务」。而全方位的商品和服务的目的是以提升车主生活质量为出发点，裕隆透过集团的汽车外围事业，并全面整合旗下事业公司，以达成裕隆公司所有相关事业都能全力支持全方位的商品和服务。其中包括：祥硕科技主管的客户服务业务。行毅科技负责客服中心软硬件建置和卫星导航地图建构。行邦旅游和格上租贷等公司，则提供旅游信息和租车服务。以求提升消费者全方位的用车价值的服务内容，如防盗保全、危险路段提醒、撞击通报、拖吊通报及旅游景点导览等服务外，并将服务功能扩展到提升消费者生活质量的层次，提供消费者居家安全的服务，例如生活管家服务、紧急救援服务，也就是说裕隆公司服务平台已扩充为提供亲子与家庭生活为主的功能及服务。在过去，汽车只是汽车，车厂只是制造车辆的产业，在今天裕隆汽车公司移动价值链的概念，赋予了汽车、车厂甚至是车主的生活不同的面貌。真正创造了客人和制造厂商间的互动模式，提供行动生活中全方位的商品和服务，裕隆公司不仅带领汽车业进入新的视野，更让汽车开始和人们一同丰富生活。
（5）在销售通路的建立上，以往裕隆汽车公司专注于汽车制造，在营销通路则借助于经销伙伴：国产汽车，由其担任汽车销售与经销通路的角色。然而，在有感于营销通路的建置实为掌握消费者的直接关键所在后，裕隆汽车公司开始调整其与国产汽车的关系，并于***年起正式建立裕隆汽车裕隆体系下的经销通路。裕隆公司转投资多家经销商，如裕昌﹑元隆﹑裕新﹑诚隆汽车公司等，由此巩固并强化与经销。裕隆公司之大区域型经销商是整合现存之小经销商资源后所组成，由于其客户来源相对稳定，故大区域型经销商成立后，其营收应相对稳定，且可在投资后之当年度立即有投资收益认列。
裕隆汽车公司近年来更实行的垂直整合策略，近二﹑三年全面重组中国台湾经销体系，并大力投资参与经销商，目标是将旗下经销商整合成每家有五百到八百台销售量的中型规模经销商。裕隆藉由转投资经销商，提供顾客质量稳定和完整的售后服务，有助于提升顾客对裕隆汽车的满意度，更加强了裕隆与消费者之间的连系与互动。裕隆公司从事汽车产品销售方面藉由各地绵密的经销网络从事贩卖。由于汽车产品的单价很高，且产品的售后服务亦为消费者选择车种的依据之一，因此，经销通路对从事汽车制造的车厂而言，实具有影响业绩高低的重要性。裕隆公司基于市场的需求与配合产业发展，投资经销商，以掌握市场通路，更创造出裕隆公司與经销商双赢之良好效果。
由于商业环境之变迁，使得企业管理者必须能够以有效的策略性领导，来创造成功之策略成果。而有效之策略性领导包括决定企业之发展走向、开发与维持核心竞争力。为能够拥有有效之策略性竞争优势，企业管理者必须依照环境之变迁，进行企业政策管理变革。此企业政策管理变革，将决定企业之成功与失败。
在研究分析裕隆汽车公司企业管理特色时，可以了解裕隆汽车公司企业管理大体上有五大管理变革。
（1）在质量服务创新及海外发展方面均能以积极的态度创造企业的高附加价值。（2）裕隆汽车以其亚洲技术中心为基地、积极投入产业研发、研发适合华人品味之汽车新式样。（3）进军中国内地。（4）裕隆汽车公司由过去以制造为导向的经营型态转为以顾客为导向的经营理念。（5）销售通路的建立。
由企业管理理论中之管理变革理论结合裕隆汽车公司之企业管理实地运作角度来分析，可明白在质量服务创新及海外发展方面：裕隆汽车公司由有形的资源结合无形的智慧资本，将竞争优势分别从提升客户服务、产品质量、成本优势与对环境与挑战的因应能力中展现，才能以差异化优势创造超额利润。
在以其亚洲技术中心为基地，积极投入产业研发，研发适合华人品味之汽车新式样方面：裕隆公司运用其智慧能力，使得其在竞争激烈的汽车市场中，以卓越的研发能力，持续追求产品创新与服务创新，以对的管理制度，整合公司的营运价值链，深耕顾客满意度，而能够保竞争优势。
裕隆汽车公司进军中国内地方面：中国已经是世界第四大经济体，裕隆汽车公司现阶段面临东协各国其他汽车产业加入者的威胁，而裕隆汽车公司能够掌握获得十三亿中国消费者之信任，是有效的开发新市场成功的案例，有此新兴市场做基本才能与世界各大汽车公司竞争。
以顾客为导向的经营理念方面：从企业管理的角度分析可以了解到消费者之需求并且研发出可以满足消费者之产品是企业营销成功最为重要之关键，裕隆集团定义TOBE为「全方位的商品和服务」，消费者其实需要很多信息、产品与服务，裕隆集团用TOBE也就是「全方位的商品和服务」做利基从而取得满足消费者的需要，并且以此做为和其他汽车公司之市场区隔。
销售通路的建立方面：裕隆汽车由设计，生产，质量管理都已经彻底独立自主，加上裕隆公司基于市场的需求与配合产业发展，投资经销商，以掌握市场通路，由整合大区域型经销商再进行到中型规模经销商。此为企业垂直整合成功而且投资报酬率更大，而且更创造出裕隆公司與经销商双赢之良好效果。
由企业管理理论中之管理变革理论结合裕隆汽车公司之企业管理实地运作角度来分析，可知裕隆汽车公司企业政策管理变革是成功且可做为企业管理者学习的。
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