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摘 要 :全面预算管理是在企业战略目标的指引下,通过全面预算的编制、执行、控制、考核与激励等一系列手段,对企业的全部生产经营活动实施管理,它构成了全员、全方位、全业务的整合管理系统,目前被越来越多的公司所采用.本文从全面预算的理论基础开始论述,主要分析了它在人寿保险行业的具体应用情况,联系实际工作中存在的问题,并提出解决的建议.
关 键 词 :全面预算管理 人寿保险 关键业绩指标(KPI) 矩阵式管理
一、全面预算管理模式的概述
全面预算反映的是企业未来某一特定期间经营周期的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表.全面预算的内容主要包括四部分:一是经营预算,它是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算.二是长期投资预算,它是指企业在预算期内进行资本性投资活动的预算.三是筹资预算,它是指企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算.四是财务预算,它是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称.
二、全面预算管理的实施程序
(一)建立全面预算管理的组织结构体系
1、成立预算的领导机构――预算管理委员会.预算管理委员会的主要职责是:建立企业预算管理体系,批准并通过预算管理制度及实施办法,确定预算管理原则、程序,按照预算管理制度及有关规定审查企业预算,组织预测工作会议,指导各业务部门的预算方案及目标,保障预算管理工作的顺利进行.
2、成立预算的具体执行机构――预算执行室.预算执行室是预算委员会的执行机构,按财务管理的模式,分别在部门及各部门中设预算执行室.
(二)构建完善的全面预算指标体系
为使全面预算工作能够得以具体实施和可操作,建立一套适合于本公司的预算指标体系是必不可少的.可以从业务指标、财务指标、经济指标、人力资源薪酬指标等方面设计报表体系,力争涵盖企业管理的各部门的管理细节,为充分发挥全面预算在企业后续管理中的作用,具体指标的体系可以参照部门或公司整体业绩衡量指标的方式,为企业的业绩评价和绩效考核提供方便,以增强部门之间的业务衔接和减少管理成本.
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(三)全面预算的具体实施
1、预算的编制.第一步:根据企业的战略,综合考虑市场预测与生产能力,编制销售预算.第二步:根据企业的财力编制资本预算,编制长期投资及筹资预算.第三步:编制生产预算、第四步:编制人力预算.第五步:编制费用预算.包括固定费用和变动费用.最后,根据上述资料,编制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表.
2、预算编制方法.预算模式的选择与企业的发展阶段有关,预算的起点也不同.预算编制的方法可以根据资产和费用的性质选择零基预算、增量预算、滚动预算等.
3、预算执行与控制.做为全面预算管理的最后一个步骤,在日常工作中按照预算内容开展工作是预算管理的关键所在.此时,公司的预算执行部门就需要发挥其职能部门的作用.对于业务指标达成的考核与分析,对于日常费用的动支要按照预算的额度进行申请、审批,并定期进行预算分析,编写分析报告,上报公司管理层.
三、人寿保险公司背景介绍
寿险公司主要以经营人寿保险产品为主,为顾客提供生存给付、疾病保障、投资理财等风险保障性服务为主的经济实体.其产品主要涉及个人健康寿险、团体健康类保险、投资理财类寿险产品等、其主要销售渠道是个人代理制、银行柜面代理、团体投保、销售等方式.公司主要的业务部门包括:个人营销部、银行保险部、团险部、精算中心、营运中心、投资理财部门、财务部等主要的核心运营部门.
四、应用实践
(一)建立预算管理委员会
建立预算管理委员会是确保全面预算顺利执行的组织保证.一般由公司的高层管理人员为主要领导,各部门的负责人为组员,财务部的财务管理岗位的人员和各部门的预算专员为主要的执行人员.预算管理委员会的成员全程参与预算的制定、编制、审核、修改、执行、反馈工作.
(二)建立关键业绩指标体系
寿险公司由于其自身的行业经营特点和组织结构,其指标体系大致分为以下两类:
1、财务指标:基本每股收益、每股净资产(元),净资产收益率―加权平均、扣除后每股收益(元) 、流动比例、速动比例、应收账款周转
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2、业务指标:标准保费、规模保费、13个月保费继续率,25个月保费继续、累计计划达成率、净增员率、保费费用率、月均产能、人均保费、网均产能等.
(三)编制全面预算
全面预算的是指全员、全方位、全业务的预算,其编制方法依据企业的组织构型、公司在整个集团中的组织层级、绩效考核机制、业绩指标的衡量标准有关.业务预算的编制主要是根据企业的战略和市场情况,主要有高层管理者确定企业的发展方向和业务规模,各职能部门按照业务指标编制各部门的经营情况,编制与销售有关的各项变动费用,并核定各项固定费用,在个险、团体销售、银行保险等渠道,要求根据业务发展规模测算下一经营期间的人力需求状况并编制人力发展预算和人力成本,作为本渠道的经营成本,在确定收入和费用预算之后,要由资金部门确认下一期的投融资计划,厘定资金需求量和资金的使用规划,一般在保险行业,由于资金的流转量比较大,对保费收入资金的合理与高效的使用是很关键的经营能力,同时也需要专业的风险运作方式,在保证对投保人的保险保障的资本充足率的前提下,要降低沉淀下来的剩余资金的有效使用,提高投资收益率和资本的保值增值.
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在一个集团企业中,总公司、分公司、中心支公司在预算编制中处于不同的层级,其预算编制的侧重点和范围也不尽相同,中心支公司主要是按照业务指标编制业务预算,分公司主要是统筹全省范围内的整体的经营情况,而总公司在此基础上还要考虑到对保险资金的运用,公司整体的战略企划.在所得税集中汇算清缴的单位,主要是在总公司标制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表.在实行矩阵式管理的模式下,每一项业务的发生都会涉及业务部门和对应的职能部门的交汇点,这就要求全面预算的编制必需要求全员全方位的参与.
(四)预算的审核与执行
预算的审核工作主要是由公司管理层来决定的,各级业务部门编制的预算由财务部汇总之后,会上报给总经理室,管理层会对各个业务部门测算的经营情况进行实际权衡,对公司全面的经营情况进行评估,期间会对各部门的预算提出修改的意见,进入预算的调整阶段,经过几番的修订,才能将预算控制在合理的风险水平之内.
全面预算工作能否成功的实施关键是在日常工作中的执行效果.预算的执行工作需要预算管理委员会的大力推进和宣导,同时离不开公司高层管理者的严格管理和提高员工的认识程度.以年度预算为基础,要细化到月度预算、年中预算调整,对收入预算要进行量化的分析,分险种、分渠道进行预算差异化比对,寻求解决的办法,对于费用类的开支要从费用率、动支金额、费用类别加以控制,在三维立体的管理模式下,加强功能部门(如人力资源部、财务部、办公室、营运中心),业务条线,中支公司的交叉管理与相互监管.对于每一项费用的产生,都有其对应的功能部门、业务条线、中支公司三个控制点加以审核,并且充分发挥其控制职能.此外,还要处理好预算的刚性与弹性的关系、企业的长期战略与预算目标的关系、预算管理与市场控制的关系、领导风格与组织构型的关系、预算的约束效应与激励机制之间的关系等.
五、存在的问题与建议
全面预算管理模式不仅仅是财务管理中的一种预测方法,其精要之处在于将企业的各项活动有机的结合起来,从而有力地推进了企业的管理活动和公司战略的实施.正因为其涉及到各个层级、各部门、各利益集体,所以在实施的过程中会存在不同程度的真空地带,而处理好这些问题也是我们做好全面预算管理,使其发挥作用的关键所在.
1.预算执行中的责任缺位
在实际工作中,往往会有这样的想法:“预算管理工作只是财务部门的工作”,正是这种想法的存在,使得预算的执行被业务部门等其他部门忽视或淡化管理.所以,公司的管理层要明确各层级的责任,同时明确各岗位的职责,加强内部控制,并积极倡导和培养员工预算管理的工作习惯,深入推进这项管理理念和管理风格.
2.管理层存在的“寻租”现象
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寻租是一种非生产性的逐利行为,而在分层级管理的公司中,由于其管理体制和业绩考核的方式更为其产生了环境和条件.企业内部分级管理体制导致各利益相关者的信息不对称,从而使全面预算管理活动存在设租与寻租的行为.预算的编制按照“自上而下,分级编制,逐级汇总”的方法,各层管理者都要基于自身的利益情况考核,而最高层管理者会处于理性的经济人的角度分析.由于企业的资源有限,这就会造成大量的资源浪费和管理成本的提高.为避免和减少此类现象的发生企业应建立利益相关者共同治理的模式,实现不同利益主体在某种程度上的整合,使其互相制约、互相制衡和衔接,提升资源的使用效率.
3.沟通机制与信息反馈不及时
企业上下级之间的关系是信息不对称的委托代理关系,其结果会产生代理成本,这种机会成本一旦发生,其数量是无法衡量的,必须建立完善的信息沟通机制.完善上下级之间的沟通,加强责任报告制度,对上级的决策要充分的领会与传达.
4.业绩评价机制不能很好与全面预算管理相契合
企业的另一项管理方式是业绩评价机制或者称之为绩效考核模式.在保险行业,很多绩效考核的指标都是与预算指标相比对的,但是有些指标的结合是否合理和科学反映真实的经营情况,并且能否对利益相关者比较公平,这也是我们在制定全面预算的指标体系与绩效考核的关键业绩指标中必须仔细斟酌的地方,结合的好,就会起到激励的作用,否则就会存在制度的真空和管理的不平衡,反而会起到消极的作用.
参考文献:
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[2]王建胜,韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J],前沿,2007,9
[3]施俭.企业内部控制中全面预算管理运用浅析.内部控制,2010,4
[4]郑建雄.后经济危机时代的全面预算管理研究.会计之友,2010(3)
[5]王娟.企业全面预算管理应用的实例分析.商业会计,2010(3)
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