美的集团内部控制的问题及对策_工商管理

时间:2020-09-05 作者:poter
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/伍子卿

一、美的集团的发展现状

美的集团创立于1968年,2013年9月于深交所上市,是我国典型的大型综合性家电企业集团,也涉足房产、物流等领域。2015年第三季度,美的集团营业总收入高达1120亿元,同比增长2.2%;净利润约110.12亿元,同比增长23.0%。在2015年《财富》中国500强榜单中,美的集团位居家电行业第一。

近期,美的集团提出了未来发展规划的新战略:用3年左右时间,做好产品,进一步提升经营质量;用3年左右时间,成为中国家电行业的领导者;用3年左右时间,全面进军世界家电行业,实现全球经营。

为了适应美的集团快速发展的需求,分析美的集团内部控制存在的主要问题,不断改进和完善其现有的内部控制制度,有很大的必要性。

二、美的集团内部控制存在的主要问题

(一)对内部控制重视不足

美的集团作为我国知名的家电品牌,正在不断地向强者市场进军中,2013年也曾极其辉煌,成为500强前10位中唯一的家电企业。然而,“紫砂煲”事件的发生,却反映出美的集团的内部控制着实存在一些问题。

这一事件的起因,是美的推出的一款紫砂煲,宣传称其内胆“全部选用纯正紫砂烧制”“富含大量微量元素,利于身体健康”,而且“表里如一,从里到外的好”。但是事后有消费者投诉该产品并不是由紫砂制成的。这个紫砂养生煲含有化工原料,因而将美的集团告上法庭。美的集团的代理人在法庭对此的回应却是一直否认,并且将责任推卸于报道有误夸大了事实。事件发生一周后,美的集团虽出面致歉并承诺为消费者退货,但退货程序却仍存在诸多漏洞,给企业形象造成了很大的损失。这一事件充分反映了美的集团的董事会、管理者对内部控制的重视不足。

(二)内部控制制度不完善

由于美的集团对内部控制重视不足,因此未全面分析其内部控制环境。在“紫砂煲”事件发生后,相关人员互相推卸责任、退货流程混乱、消费者迟迟得不到满意答复等,都是公司内控制度不完善的表现。另外,美的集团内部控制制度中缺乏日常监督和专项监督机制,未能及时发现制度漏洞并通知上级,这也反映出美的集团内部信息传递与沟通不顺畅。

(三)内部控制成本高

随着企业的不断发展壮大,各方面的支出都会增多,在实行内部控制方面的成本也会不断增大,这会制约内部控制的效果。由于美的集团的领导层不愿在内部控制方面投入过多的精力和财力,于是以内部控制成本过高会影响效率为由,反对推行内部控制措施。

事实上,如果将各项职能都交给一个职员或一个部门,未经过其他人的授权和批准,就起不到部门之间相互制约的作用。工作完成的效率也许能得到提高,但由此产生的风险也会大幅度提升。所以,为了预防一些重大风险给企业带来的不可挽回的损失,必须以牺牲一定的效率为前提。

(四)内部控制运行形式化

美的集团为了遵循法规,设立了相关的内部控制机构,建立了基本的内部控制制度,但在实际运行中很多流程流于形式,未起到实质性的制约作用,也无法实现初期建立内部控制体系的目的。

内部控制运行形式化的危害很多,其中一点,就是会造成美的集团的开支不受控和不受限的局面。经理人出于获得眼前利益的目的,不按规定实施,而仅遵循个人意愿,反而会损害公司的长远利益。长此以往,甚至会造成公司内部混乱,引发“紫砂煲”等相关案件,降低企业自身信誉和公众的信任度。而消费者利益到受损害,最终会打击投资者信心,造成公共资源浪费。

(五)发展战略存在风险

1.激进扩张战略带来的潜在风险

美的集团目前的激进扩张战略有一定的潜在风险。

美的集团近10年来的营业额增长超过了30%,成为了继海尔之后第二个销售额破千亿元的家电企业,这与公司最近的扩张战略密不可分。但是进一步分析,占美的集团主要收入构成的商品,是空调、冰箱、洗衣机,而这些产品基本已进入成熟期。虽然短期内由于“家电下乡”等新的国家政策影响,这3项产品的销量和收入的确涨幅较大,但这种趋势难以持续,美的集团的扩张战略很难得到行业成长性的支持。

2.大量的价格战带来的潜在风险

美的集团营业收入的增长与净利润的增长不匹配,营业收入的增长率远远高于净利润的增长率。通过分析其成本费用发现并无异常和太大变化,反映了这种差异不是由于成本过高,而是因为销售利润极低。这说明美的集团的发展战略是采取了大量的价格战,这种战略很容易引起竞争对手的报复和回击。如果行业内的价格战愈演愈烈,反而会造成行业的经济损失。例如,四川长虹失败案例便是一次深刻的教训。恶性的价格竞争,导致长虹至今仍遭受着当年价格战带来的“后遗症”的折磨。比起激进的高风险的扩张战略,强强联盟是一种更为低风险高回报的经营战略。

3.在国际市场无明显的竞争优势

此外,美的集团另一战略的潜在风险是,目前还未发现其在国际市场具有明显的竞争优势,却在扩张战略中对海外市场寄予厚望。如果没有合理的规划,很容易导致投资无果、血本无归的后果。

三、美的集团内部控制存在问题的原因

美的集团的内部控制问题涉及许多方面,其原因也是多种多样的,主要体现在以下几个方面:

(一)管理理念落后

管理理念落后,影响了美的集团营造良好的内部控制环境,再加上人员的素质和能力不高,导致对内部控制的重视程度严重不够。目前,美的集团的蓬勃发展这一表象,使得领导层有所松懈,过于关注提高经济利益,而忽视了内部控制系统建设。而如果没有内部控制系统的支持,公司就难以实现长期稳健的发展。

(二)管理者对内部控制理念的理解有偏差

内部控制应涉及企业活动的方方面面,而内部控制的对象还包括每一位员工,无论是领导层,还是底层员工都处于内部控制系统的覆盖之下。同样,普通员工对内部控制也存在错误的认识,认为内部控制是领导的责任,而非自己的责任。总之,这种对内部控制理念的理解偏差认识,造成了美的集团内部控制制度不完善和执行不力的结果。此外,缺少内部监督机构,也造成了形式化的内部控制在美的集团愈演愈烈。

(三)忽视内部控制建设带来的经营风险

目前,由于美的集团面临快速成长的局面,需要抢占市场先机,从而选择了牺牲内部控制,以换取短期的高收益。因为实施内部控制是需要极高成本的,同时,扩张战略也需要很大的资金投入,两者发生了冲突。之所以成为问题,是因为忽视内部控制建设,会带来极大的经营风险,很可能影响公司的长期利益,到头来反而得不偿失。

四、美的集团加强内部控制的对策

(一)强化内部控制意识

针对美的集团对内部控制重视不足这一问题,主要的解决对策,就是强化内部控制意识,狠抓内部管理。可从以下3个方面入手:

1.强化绩效意识

完善关于工作绩效的考核办法,完善考勤、培训等各项规章制度,并定期召开部门会议。

2.强化纪律意识

对员工的在岗情况进行定期抽查,请假休假严格按照制度批准,发现有迟到、早退、离岗等行为的,给予批评和处罚,从而规范职工的工作行为。

3.强化学习意识

鼓励员工参加相关知识讲座与技能培训,强化员工综合素质的提升和技能、品位的培养。

(二)实现内部控制体系制度化

1.建立适合本公司实际的内部控制制度

实现内部控制体系制度化需要经历漫长而持续的过程。内部控制制度起初的建立要分析内控环境,领导层应充分了解目前的公司现状和未来的发展趋势,聘请专业化的团队,来创立适合本公司实际的内部控制制度。

2.建立内部控制制度应目标明确、内容全面

明确建立内部控制制度的目标,确保与经营目标相一致,确保各岗位相关人员明确自身的具体责任,各司其职、齐心协力。

建立内部控制制度的内容应全面,应涉及公司的所有关键活动。内部控制活动的流程也要制度化。例如,规模性的采购和规模性生产,是实现规模经济的一个良好开端,这一系列活动的制度应更为具体和细化。

(三)降低内部控制成本

内部控制成本,是企业在建设、运行、维护内部控制系统的过程中,所付出的成本和其他资源损失等。初期的内部控制制度设立与实施,需要投入大量的人力、物力与财力,而内部控制的原则之一就是成本效益原则,所以,内部控制成本应降低至现有效益下可接受的范围内。

降低内部控制成本的措施有以下几个方面:

1.划分出重点风险与一般风险

在制定内部控制目标时,应充分考虑涉及的业务活动的重要性、复杂性和风险程度高低,以此衡量所愿意付出的投入。其中划分出重点风险与一般风险是一个关键点,把握好控制与不控制之间的平衡点。因为过多的控制会造成成本超额,而过少的控制又会引发风险。

2.利用现有会计系统和信息系统进行内部控制

充分利用现有的会计系统和信息系统进行内部控制,既可以节约一部分设计成本,又可以推进管理系统的普遍应用。设计成本包括,软件开发、调研费用、人员培训和咨询费用等,在内部控制成本中占有不少的份额。如果利用现有的系统资源,既可大大节约控制成本,还可充分发挥各专业人才的作用,让最熟悉系统操作流程的人员参与进来,会节省时间,减少重复建设和人才培训的成本。

3.采取恰当的内部控制形式

应结合公司的具体情况,采取恰当的内部控制形式。并不是所有标准的内部控制形式都适合公司自身,在设计内部控制制度时,可以聘请专业团队和公司领导人进行探讨,针对公司的特点、性质、发展战略,采取最合适的内部控制形式,这样会避免不必要的成本浪费。

(四)有效监督内部控制的执行

1.制定完善的内部控制监督制度

制定完善的内部控制监督制度,是有效实施内部控制的第一步。内部控制监督制度中,要规范内部监督的程序、方法和具体的监督措施,明确规定各部门人员在内部监督中的职责权限,以及对不同业务的监督范围、监督程度,进行风险排序。定期进行评估并汇报结果,开展内部控制有效性的自我评估和自我评价,对不同的结果,规定奖惩措施和改进程序。

2.设立内部审计部门

内部审计是企业管理的职能部门,要根据企业发展、管理和效益展开相关工作。内部审计部门与其他职能部门既要相互监督,又要相互协作;既要保证其独立性,不能受制于一人之下,更不能形同虚设。这不仅需要企业管理层的全力支持,还需要加强审计人员的职业培训和思想教育,从理念上进行转变和创新。

3.实施多样审计

仅仅建立审计部门不能保证执行内部控制的有效性,还要实施多样审计。因此,应采取多元化的审计目标和审计方法,结合突击审计等方式,可使审计结果更加准确、真实。为了落实审计结果,要向当地政府报送绩效审计报告和实时报送审计信息,从而扩大审计影响力,促进问题的解决。

(五)加强战略管理

应充分应用内部控制中战略管理的知识,正确分析和应对发展战略存在的风险。战略管理讲究的是,在适当的时候制定合适的战略,并根据环境的变化调整战略,这样才能抢占市场先机。有效的战略管理,可以帮助企业避免或降低风险事件发生的可能性,相当于减轻企业可能面临的损失。

1.对潜在风险进行调整和重新定位

美的集团应重新审视现有的发展战略,挖掘其背后的潜在风险,进行调整和重新定位。对目前公司发展战略存在的风险,可采取战略管理措施。在企业的扩张战略中,不能只注重营业收入和市场占有率的数字增长,而忽视增长的质量和效益,如果从数量型转变为质量型,会带来不同的收获和影响。

2.停止打价格战,进行产品创新,扩大品牌的影响力价格战的危害显而易见,它是一把“双刃剑”,应适可而止地运用。目前,美的集团并不具备可以击败海尔、格力等强力竞争对手的能力,因此,应停止打价格战,多投入强化自身的技术力量,进行产品创新,扩大品牌的影响力。

目前,美的集团的品牌定位仍不够清晰,缺乏准确的定位会影响品牌的知名度与好评度。对致力于迈进国际家电品牌的美的集团,必须改变现有的外销模式,而应在海外市场大力推广自有品牌,在海外设厂和投资,提高国际化经营水平和综合竞争力。

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