在爱立信接受培训

爱立信学院除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身的机会，全面带动了本地业务的走进爱立信中国学院，除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外，就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。在这所学院里，每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。在爱立信中国公司里，有员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网的FLASH，午餐时浏览5分种小小的录像，这些都成为爱立信的培训手段，“培训是爱立信的传统”。本土化培训培训是爱立信在中国立足的基础。就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样，爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以简单的培训也显得非常必要。DOS课本，外语和管理类的读物，就算当时培训的全部了。后来随着中国通信市场的初步发展，1997年爱立信中国学院成立。该学院一方面为爱立信公司培养人才，提高本土化水平；另一方面，也推进爱立信与中国通信业的全面合作，提升爱立信在中国的力。爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。爱立信中国学院马晋红院长表示，商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。“我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程，”马说。作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成技术和工商管理一体的综合学培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。“学院毕竟不同于一般的社会培训机构，”马晋红说，“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用，同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。爱立信提倡优先选拔内部员工，部门自主选材的决策，做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。爱立信中国学院培训除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，同时也传达了爱立信的企业文化。战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观和政策环境、涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。两年前，爱立信的核心战略正告别消费类产品手机向通讯技术开发转型；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国联通公司合作为例，爱立信中国学院除了向联通提供技术培训外，还为中国联通新近的战略转型提供了培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，从行业角度，向中国信息产业充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，这种服务将带动爱立信业务的开展。创新思维思维是人体能动细胞的凝聚，创新思维也一样。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程。代之的是一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力，业务拓展方式，团队精神等方面体现。公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中和技术进步奖和优秀员工奖等奖项同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格，评定的标准主要看是否产生了应有的价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们则认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。齐歌1997年到爱立信公司负责北方区的商务工作，她强调：“其实创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变”。1999年接受爱立信学院的培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源，“在工作中创新来自于我对公司和工作具体的热爱。”爱立信实施矩阵式的管理结构，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者，关系建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。”人力资源与文化部的JaneTan认为，创新来自于工作的积累，创新者首先具备工作经验，让下属分担自己的想法和思维。部门内分享知识和能力，成为创新的基础。明确要解决的后，确定怎么做，找谁联络；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系；这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。Diana认为，创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。在年初时，部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施脉络；而后与部门内的各个责任人充分沟通，为每个人形成新的责任制度。部门经理对业务模式有充分的权力，每个职员成为创新思维的体现者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，横向沟通可通过内部的平台、面对面等方式进行，不定期聚会也促进了员工的交流，从而在公司内部形成自由的空间。也就是说，员工的思维对公司的从另一方向起到了带动作用。