海外总包项目供应商设备质量管理模式探讨论文

本文通过对我院越南太平二期项目执行阶段质量控制工作的总结，同时结合国内外电力工程总包项目管理中供应商设备质量管理模式的研究，对供应商设备质量控制的关键点进行详细的论述，并对我院海外总包项目的供应商质量控制模式提出了改善方案，以满足不断增长的海外市场业务对项目质量管理的要求。

1.问题的提出：

随着我院在越南总包项目的陆续执行，包括永昂一期、沿海一期、太平二期及永新一期，供应商设备质量的控制对项目执行成败的影响越来越凸显。而另一方面，随着“走出去”的形势越来越迫切，我院将会承接越来越多的海外项目，给我院的项目执行带来新的挑战与机遇。海外项目一般标准要求高，例如本人执行的越南太平项目，要求设备的设计、制造、检验完全执行G7标准，其要求与国内核电项目相比有过之而无不及。相对国内常规项目来说，同样的设备质量问题发生时，则需要更长的解决周期、更高的人力及物力成本。而且因为合同中对工期及质量的索赔条款苛刻，问题发生时，需要总包方不惜一切代价解决。

同时，随着上述总包项目的执行，我院项目管理人员也在不断学习、理解、总结海外总包项目的执行模式。在总包项目中，无论是EP项目还是EPC项目，设备金额在项目总金额中占很大比重，因此供应商的设备质量对我院总包工程的质量水平有很大影响。因此，有效控制总包项目采购与外包设备质量风险，可以避免因供方质量问题造成较大成本损失，避免因供方质量问题造成对我院工程质量声誉的影响，进而避免影响我院在海外市场的竞争及开拓。

2.我院现行供应商设备质量管理模式

设备采购与外包的质量控制执行阶段由项目主合同签订后，采购专业接收主合同开始，至设备无故障运行为止，此执行阶段工作目前主要由采购专业完成。主要划分为4个环节。

(1)质量策划：

依据合同质量要求、设备等级、以往项目质量问题等信息制定项目的整体质量控制方案。接收到项目主合同后，采购专业消化主合同并摘录其中所有与质量相关的要求并按照信息类型进行逐层分类，如质量通用要求、文件提交要求、各个设备对应的质量要求、标准及规范要求、油漆包装要求等。

同时需进行潜在质量风险点识别。如越南永昂项目的油漆与包装问题、越南沿海项目的缺件问题，已列为太平二期项目的潜在风险点，以便在质量要求审定阶段确定供应商对潜在质量风险点的控制措施，并在过程控制阶段执行现场监造等方式以求尽量避免类似质量问题的再次发生。

在上述工作的基础上，制定清晰统一的规范性文件模板，如为保证越南太平项目的顺利执行先后编制了制造试验与检验计划模板、原产地检验通知模板、供应商质保书、检验放行通知单等。

(2)质量要求审定：

该阶段的重点是保证合同质量要求信息清晰全面传递给供方且确保供方质量控制文件满足合同质量要求。时间点由设备采购签订合同开始，到对应的合同供方开始生产前，工作内容主要有确保设备的招标文件/技术协议中不仅包括设备的参数要求，还应涵盖制造技术条件、质量要求等，并且确保这些内容贯彻到供应商的质量文件中去。对于重要设备，会到工厂召开预检会，进行面对面的讲解与沟通。如太平项目执行期间本人多次与三大风机与高温高压管道供应商召开预检会，使供应商更清晰、更全面的了解合同要求。

合同中的部分质量要求或条款与供应商的实际能力、技术规范等存在差异，需要对该部分技术差异进行澄清。这种差异在总包项目中还是较多的，即要本着尊重合同、对业主负责，同时还要在了解供应商实际情况的基础上，通过项目执行团队及供方共同努力最终解决这些差异，使业主、供方达成共识，为项目的后续执行扫清技术障碍。

(3)过程控制：

该环节主要通过对制造过程实施现场监造，以保证经审核过的质量要求贯彻到设备制造与检验的整个过程。要做到有依据、有条理的执行现场监造，检验人员需对将设备及检验要求有初步的认识，了解供应商提交的质量文件，该环节能否顺利执行，对设备质量是否合格起到关键性作用。而此环节，恰巧是我院海外项目执行过程的薄弱环节，将在后面的章节里进行详述。

(4)检验放行及问题处置：

对于在监造过程中发现的供方质量问题，问题的严重程度及处理周期，可以选择现场返修并复检、监造完成后供应商进行返修并发送复检报告及照片报告给业主确认、下次现场监造过程中复检等方式。另外对于后续总包项目的执行，已经发生的质量问题将作为项目质量策划阶段潜在质量风险点识别的输入并通过后续的应对措施以期尽量避免类似问题的再次发生。

检验放行及问题处置阶段是实现对供应商质量控制环节闭环管理的关键阶段。由于产品的发货与项目款项的结算存在联系，而产品顺利发货的前提之一是质量符合合同要求，因此通过该阶段的控制确保产品符合合同要求顺利发货进而协助公司得到相关款项;另外通过对质量工作的总结使后续的工作得到改进与完善，不断提高公司的质量控制能力。

3.质量控制环节的问题及解决方案

在我院现行项目组织管理模式下，项目部只设置了负责内部质量体系控制的QA岗位，但并无管理供应商质量的专责。因此监造工作一般依附于采购团队之下，由采购专业外委给监理公司进行，并且由采购人员统筹协调供应商自检、监理公司监造以及业主的点检。

在越南太平二期项目执行初期，把驻场监造的服务外委给了国内某家监理公司，但是随着项目的进展，发现该公司所派监理师存在诸多问题：不懂英文，对该项目业主已经审批通过的英文文档无法确切的解读;未接受过正规的质量管理及检验试验的教育，在监造过程中一般不遵守严格的流程，难以发现供应商设备制造检验过程中存在的问题;只了解国内通常执行的国标，不熟悉国际标准，因此无法在监造过程中检验国际标准是否得到贯彻执行。由于以上几种原因，虽然花费了成本，派驻了监理，但实际上无法起到真正的质量管控作用。在已有的监理公司无法满足项目质量要求的情况下，项目部又与某国际监理公司签约，对重要设备及重要检验点进行双重审核，以弥补本土监理公司技术上的不足。虽然最终解决了问题，但是对项目的顺利执行有一定的影响。而通过研究比较发现，一般情况下，国际电力工程总包项目中，都有独立的质量保证部门和采购部门，供应商质量管理团队连同其职责都会一起纳入质量保证部，与采购部没有直接的隶属关系。这样，才能体现质保部的独立性，不受费用和进度的压力，使质量管理更纯粹。即便是与采购为同一个部门，也需有质量专责，负责供应商质保监督及计划管理、质量控制组织等。最好能设置项目QA/QC部，负责项目质量控制，同时监督分包商制定质量经理和QC工程师，以规范实施项目质量控制。

4.思考与总结

通过对越太平项目设执行阶段质量控制模式的梳理与反思，本人认为供应商设备质量管理应该以全面质量管理为主旨，力求做到对设备质量的有效控制并随着项目的进展对操作层面进行改进与完善。质量控制的四个环节相互依存，相辅相成，任何一个环节做不到位，都可能导致发生严重的问题。质量策划阶段需要对质量控制框架进行合理的设计，根据合同要求制定适合该项目的整体实施方案;质量要求审定是保证质量策划的结果能有效落实到各个供应商的制造检验过程的保障;过程控制是验证供应商产品是否满足合同要求的有效手段;检验放行及问题处置则是实现对供应商质量控制环节闭环管理的关键阶段。