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随着中国加入WTO和经济全球化进程的加快,国内企业市场竞争的空间也随之扩展到全世界,面对全球化的竞争,企业管理变革也将向着更高、更深、更全面的方向发展,企业不仅需要整合内部资源,也需要将更多的外部资源整合进来.如何有效地借助管理信息化这一平台实现企业资源最大程度地整合,是企业面临的现实挑战.企业应如何参与信息化过程,如何正确认识信息化在企业经营管理中的作用?带着这些问题,本刊记者专访了浪潮集团通用软件有限公司副总经理魏代森先生.
新理财（以下简称“新”）：进入互联网时代,IT在企业发挥的作用愈加突出.您认为应如何定位信息化在企业经营管理中的作用?
魏代森（以下简称“魏”）：企业的经营、管理离不开信息化.首先,财务管理模式的变化,其本质在于企业自身的变革、CFO角色的设立、财务部门和财务工作者地位的变化,企业需要针对这些变化做出相应调整；其次,企业的组织架构、业务流程以及财务服务对象、服务内容的改变,需要借助信息化手段来实现,信息化平台使得这种变革加速,也使得效率得到切实提高.
当前,如果没有信息化的支撑,企业的经营效率难以提高,很多先进的理念也难以得到推行,原本很好的经营想法,可能由于效率的原因而失效.例如,如果信息不畅通,如何实现监管和监控?如果不借助信息系统,如何实现资金使用情况的实时查询和监控?
信息化在企业发展中的作用包含以下几方面：第一,实现企业办公自动化,使原先需要大量人工的工作由计算机来完成,大大提高了企业的经营管理效率；第二,实现了信息共享,打破了信息瓶劲；第三,辅助决策,企业可以借助先进模型对已有数据进行加工分析,企业经营好比开倒车,虽然企业无法准确预知未来会怎样,但可借助信息化的手段和已有信息对未来进行合理预测.
新：信息化应建立在企业管理升级的内在需求上,是企业的主动诉求,但在一些企业似乎并不是这样.您认为企业信息化的主导者应是企业还是系统供应商或是咨询公司?在信息化实施工作中,企业需要做好哪些工作?
魏：信息化是一场管理革命,信息化的力量来源于与管理的有效结合.现代管理思想是信息系统的灵魂.信息化不只是开发和使用软件,更重要的是管理思想的解放、管理制度的创新和业务流程的重组.因此,信息化成败的关键并不取决于技术、资金和软件实施,主要取决于企业自身的主体意识,与专业管理咨询公司及软件供应商的合作方式、合作精神.信息化的主导推动者是企业,需要企业高层领导强有力的支持和推动；软件供应商或咨询公司在信息化过程中只是处于一个辅助角色.原来很多人将软件仅看作是一种商品,信息化实施工作也就被当作商品或服务的买卖行为,软件买回来之后由供应商“看着办”,企业很少主动参与实施过程.这样,企业的信息化实施工作往往难尽如人意.现在,我们迫切需要改变这一认识上的误区.要确保信息化的成功实施,企业的高层管理者、财务部门、信息部门、业务部门必须在实施过程中处于主导者的地位,充分参与信息化实施的全过程.如果角色发生错位,信息化的效果将会大打折扣.
企业在信息化实施过程中具体需要做哪些工作?首先,企业必须非常清楚实施信息化要达到的具体目标；其次,就实施过程而言,最重要的是建设新标准、新规范,梳理其业务流程.可以由实施方引导,但企业必须处于主导地位,全程主动参与,发表自己的看法.咨询或实施方虽然有很多经验、模型,但各个企业的具体情况还是千差万别的,因此,企业要充分参与,要有明确的目标和主导思想.
只有与企业的经营管理有效结合,信息化才能发挥其应有的作用.企业在实施信息化之前,应先把自身的管理梳理清楚,例如实施财务集中管理模式,企业需要审视自己的管理模式能否调整到位,能否制定统一规范以确保集团所有企业按同一标准说话.在实施信息化工作之前,企业应尽可能做到：管理模式已建立起来,业务流程已梳理清楚,基础设施已建立起来,标准化工作已做好.也可以借助信息化本身蕴含的管理模式,对企业的流程和管理模式进行适当调整.
新：在信息化实施过程中,软件选型非常关键.您认为企业在这方面需要注意哪些问题?
魏：在软件选型过程中,企业需要注意的地方很多,但我在这里只想强调企业对软件的正确认识和理解.以前企业对软件的认识存在两大误区：第一,认为软件无非是一张光盘,将其看作一种商品,这种认识是错误的,企业不应将信息化选型看作是选择一种商品,软件与硬件不同,软件是为经营管理服务的；第二,将信息化仅仅当成一门技术,但是再好的技术也无法医治企业的“疾患”,因为这种疾患的病因不是技术,不是网络,也不是语言工具,而是管理,是文化也是方法.管理大师曾提醒过我们“客户所需要的不是产品本身,而是产品背后的东西”,企业需要的不是软件,而是管理、方法、流程、控制及其所伴生的文化.
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成功实施管理软件,企业需要做大量的基础性建设工作,需要进行系统之间的集成.企业的业务需求会不断发生变化,企业也在不断成长.如果将软件作为静态的商品,就承载不了上述这些变化因素.因此,在软件选型过程中,企业需要将软件和供应商联系起来,软件选型更重要的是选择合作伙伴,这个合作伙伴必须有能力、有实力承载上述这些动
信息化方面有关论文范本
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新：随着管理理念和管理模式的发展、新的信息技术不断出现,企业财务管理的内容、财务关系、财务管理模式等也被不断赋予新的内容,企业面临着信息化系统不断更新的挑战,您认为企业应如何应对这种挑战?
魏：企业在经营发展过程中,都会面临这一现实挑战.一方面,某一软件经过一段时间使用后,使用者会形成一定的操作习惯；另一方面,软件长期运行也会积累大量的信息资源.软件的重要作用在于通过对信息的收集和加工来辅助决策.前面我已经谈到了,将软件看作商品的观念是错误的.这种观念上的错误可能会造成企业在后期投入上的一系列问题,其中投资成本可能还不是最重要的,重要的是如何有效保护和利用原先积累的信息.如果信息遭遇损失,后果是比较严重的.因此,在建设财务集中管理等信息系统时,重点在于对原有信息的有效保护和充分利用.
通常有两种解决办法,第一,保留原有的信息系统,节约资金投入,保留操作习惯,但信息化实施后的经营管理效果会大打折扣；当然,也可以保留原有的部分系统,通过引入决策支持系统、绩效管理系统、有效监管系统等来进行整合,一方面可以节约原有投资,保存原有信息,为决策提供了帮助,也提供了方案.这种作法虽然节约了投资,但是在资源整合利用方面的效果还是会受影响.第二个作法是彻底更换原有的信息系统,但保留原有信息,更换之后新的管理模式所涉及的要素和内容应该都能得到实现,原有的投资可能会有些损失,但信息化实施的综合效果会比较好.
谁也无法准确预知未来是怎么样的,但技术和管理理念是相互促进和逐渐提升的.互联网没有出现之前,用计算机进行会计核算、业务处理就已经非常不错了.自互联网出现以来,信息系统也随之有了飞跃发展,管理的要求也进一步提升.随着经济一体化进程的加快,随着产业链在各个国家分工的进一步细化,不断产生新的管理需求.静态的软件不可能承载太多变动发展的因素,那么,谁去承载这些动态因素呢?只能由供应商或实施方来承载.在可看得见的几年内,从选择合作伙伴的角度来审慎投资；从软件供应商和实施方的角度来看,其应尽可能预见到这种变化,在软件设计过程中,考虑其可扩展性、灵活性、弹性,因此,平台化软件就非常重要,这些业务平台能够很好地支持管理模式和管理理念的变革.
新：您刚才提到了财务集中管理.在中国,财务集中管理模式已为越来越多的企业集团所采用,请您谈谈财务集中管理模式在企业集团中发挥了哪些作用?具体包含了哪些内容?
魏：在全球经济一体化趋势的推动下,企业之间横纵向兼并、联合已是司空见惯,企业的规模在不断扩大,企业面临的竞争压力也在不断加剧,企业需要做大、做强,于是,出现了集中式的管理模式.首先,财务集中管理有助于企业在做大、做强的同时规避风险；第二,有助于资源的有效利用；第三,企业的战略能够通过财务管理得到有效的贯彻落实.围绕上述三个作用,财务集中管理的内容主要涉及以下三方面：首先是监管、监控的内容,包括会计集中核算、实时监控等；第二,实现资源的有效整合和充分利用,涉及企业的金融资产、人力资产、实物资产和无形资产等,这些资源需要得到有效共享和利用；第三,使战略得到贯彻落实,就企业的经营环节来讲,要保证战略目标最终得到实现、战略方向得以最终保持,需要对战略进行不断细化,从战略目标开始到一些具体指标,再到行动计划,最后到预算管理,通过预算最终将战略落到实处,这需要借助预算管理、绩效管理、平衡计分卡等管理工具.
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