董礼中国电科院
摘要：中国电科院输变电工程所为创建有利于优秀专家人才成长的良好环境，建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作作风一流、岗位业绩一流的专家人才队伍，制定优秀专家人才积分机制，通过累计优秀专家人才履职绩效、成果获奖、授权专利、论文专著、竞赛获奖、个人荣誉、培训授课、岗位经验等积分情况，激励优秀专家人才进位争先、为其职业发展路径提供导向。
关键词：电力企业积分制队伍建设人力资源
优秀专家人才是企业先进知识、技术的拥有者和实践者，是企业人力资源中的核心资源，是企业产生竞争对手不可模仿的竞争优势的主要资源，是推动企业发展的关键力量。著名管理大师德鲁克曾指出，知识员工是企业的资本而不是成本，企业管理的核心任务就是保留这种资本并通过制定管理策略提高其生产效率，最大程度的激发其工作的自主性和创新能力。
优秀专家人才作为知识员工的典型代表，企业如何对其进行有效的激励是企业人力资源管理实践成功与否的重要任务，优秀专家人才有别于普通职员，对其的激励要充分体现自主性，符合其激励需求因素，同时由于优秀专家人才的工作结果难以短期衡量，对其的激励又要具有长期性和可持续性。本研究主要通过战略分解、资源评估、循环考评、能绩积分、积分自式激励组合、沟通反馈等具体手段，构建基于“能绩积分”的优秀专家人才自选式激励机制，从而助力企业人才成长。
一、优秀专家人才激励存在的问题
舒尔茨的人力资本理使企业意识到优秀专家人才对企业经济增长的重要作用，德鲁克的知识工作者管理理论指出了激励优秀专家人才提高工作效率的特殊性，玛汉·坦姆仆的知识工作者激励模型则迸一步具体研究了知识工作者的激励因素，西方的激励理论为构建优秀专家人才激励机制提供了理论基础，但还存在一些问题。
首先，优秀专家人才作为知识工作者，其工作具有以下主要特点：(1)工作过程难以观察；(2)工作成果不易衡量；(3)工作的顺利程度有赖于知识员工发挥自主性；(4)知识员工往往是某领域的专家，而管理者在这些领域往往是外行；(5)知识工作者对组织的依赖性低，组织与知识员工之间是—种相互需要的关系。
由于这些特有的工作特点，如何有效的激励优秀专家人才，传统的激励理论不能完全适用，主要体现在：(1)绝大多数用于提高工作激励的基于实践的激励模型都是源于五十多年前的管理学研究，缺少与现在企业治理模式相结合和适应的创新思路；(2)西方经典激励理论在应用的过程中存在文化的适应性问题；(3)传统的激励理论适用的是普遍的员工，对优秀专家人才的激励缺乏针对性。本土激励体系也存在一定的问题：(1)比较注重金钱物质激励的短期效应，忽视精神激励的长期效应；(2)激励在反映战略需要的方面显得欠缺，尤其是优秀专家人才是企业价值仓4造的主体，对其的激励更应反映企业战略需要；(3)激励体系的设计么有体现对优秀专家人才主体地位和利益的合理定位与处理，导致优秀专家人才积极性不足；(4)缺少对优秀专家人才多样化的激励手段和自主化的激励选择模式，很多情况企业是为了激励而激励，较少考虑优秀专家人才的真实需求和自主选择需求。
二、基于“能绩积分"的自选式激励机制
“能绩积分”自选式激励机制的实施基础是通过将企业战略目标层层分解，按照重要程度配备任务权重，整合评估企业内部资源，考虑员工能力、历史贡献、发展潜力、实际绩效与需求偏好等因素，通过动态循环考核评价积分奖惩系统确定员工能绩点数和贡献等级，以“能绩积分一兑换”的形式，使优秀专家人才可以自主兑换激励篮里的各项个性化激励产品。同时，一个考核期周期内，积分不兑换可以奖励相应的利率积分，积分不足可向企业进行积分贷款，从而使人才能够兑换到符合自身需求的激励产品，进而与企业建立长期契约关系，也使成果难以短期内实现的优秀专家人才的激励周期更具灵活性和合理性，使人才更加重视长期激励效果，同时按照沟通要点全程进行沟通反馈，动态及时的修正激励机制系统，实现人才与企业形成利益共同体，共同成长的良好局面。
三、全程沟通反馈，动态修正系统
全程式的及时沟通与反馈是激励机制有效运行的保障，可以动态的修正和完善激励系统。从企业战略目标的分解开始，需要通过各种方式的沟通和反馈向员工传达并解释组织的战略分解意图，即组织打算采取何种方式实现组织战略规划。员工在接受绩效任务的时候也需要及时的主动沟通和反馈自身的困难和理解程度，沿着企业沟通渠道上达高层，为企业高层有效的把握战略目标的分解进程提供依据。在内部资源整合评估的时候，科技创新人才需要自制激励方案，激励方案的定制与修改都需要人才与人力资源部门的沟通和反馈，同时，人力资源部门与其他业务部门针对人才激励方案也要沟通和反馈。这一阶段的沟通重点为，人才的实际需要与企业实力相匹配，一方面理解和尊重入才激励需求的差异性和需求偏好，另一方面像人才阐述企业的实际情况，双方沟通达成一致。自选式激励组合的选择过程中，由于涉及到员工切身利益，更需要及时的沟通，避免产生误解和疑惑，导致激励作用丧失，绩效下降的情况。该阶段的沟通重点是及时公开公示激励资源的强情况，并且公平的制定选择程序。
参考文献
[1]彼得·德鲁克(著)，朱雁斌(译)：《2I世纪管理挑战》，三联书店，2000年版
[2]爱德华·E·劳尔(著)，陈剑芬(译)：《组织中的激励>，中国人民大学出版社，2011年版
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