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摘要：“以价值创造者为本”是作者所属集团公司在首届人才工作会议上提出的人才理念和发出的号召。“价值创造者”是任何企业发展的主要推动因素，是人才资源中的优质资产。然而，因为企业薪酬分配制度的不合理，往往使这一人群的获取与其创造的价值不相匹配，严重制约了此类人员价值创造力的进一步持续释放。本文通过对作者所在公司总部薪酬分配制度的分析，归纳总结了现行制度的不足，并引入“价值创造”的衡量因素建立新的薪酬分配模式，以克服现行制度仅以岗层级或职级进行薪酬分配而产生的诸多不足。
关键词：价值创造薪酬分配探索
一、现行薪酬分配模式及存在的问题
公司总部现行的是以员工岗位层级或职务等级为决定要素的薪酬分配模式，薪酬主要由岗位（职级）工资，绩效工资（以岗位工资为基数），津补贴等构成，同岗位等级（职级）的岗位工资没有差别，薪酬随月发放。这种薪酬分配模式在实践中存在较大不足。
第一，各职能部门在承接公司目标时，因各职能部门关键性、重要性、工作难度、工作强度、贡献大小等方面存在一定差异，但如果员工的岗位层级或职级相同，即使部门不同也只能获得相同的薪酬，从而造成了各部门创造的价值不同却报酬无差别的不公平情况。
第二，由于公司薪酬结构比较简单，公司员工的薪酬调整空间具有一定的局限性，如岗位层级（职级）较低的员工即便贡献再大、表现再优秀，也仅仅只能够获得与岗位层级（职级）相应的薪酬。长此以往必将导致公司优秀人才创造价值的积极性降低，甚至人才流失。
第三，倡导的“职业双通道”理念在薪酬分配体系设计上几乎没有体现。现行制度中员工的薪酬水平是按照岗位层级（管理职级）逐步上升的，公司中层及以上管理者往往对应着较高的薪酬水平，但对于业务或技术优秀的员工在“仕途”（管理通道）不能满足的情况下，所谓的技术通道却没有在薪酬体系中予以体现，“双通道”不能够真正落地。
第四，忽视内部特殊人才的市场价值——即公司内部人才的替代性，未能给特殊人才在薪酬分配上给予考虑。部分紧缺的专业人才对公司实现生产经营目标和发展有着举足轻重的地位。同时这些人才往往也是人力资源市场“围猎”的目标，他们对个人所获取的薪酬待遇就存在相对较高的期望，如果不能区别对待的话，极有可能经不住“外界诱惑”选择跳槽，外部优秀人才也会因为企业开出的条件与市场相去甚远，而放弃“加盟”。
二、完善薪酬分配模式的对策
在全面、认真分析和总结现行薪酬分配制度存在不足的基础上，在“以价值创造者为本”人才理念引领下，就要求我们建立科学评价人才自身的价值和创造的价值、合理分配价值的薪酬分配模式，让价值创造者有幸福感、成就感、获得感，不断激发价值创造者的活力与能力。
1.建立价值薪酬分配体系
建立一套基于“以价值创造者为本”的对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬分配模式，对于公司吸引、留住和激励人才，提高经营业绩具有重要的现实意义。
（1）树立和贯彻价值薪酬分配的核心理念
牢固树立“以价值创造者为本”的核心薪酬分配理念。薪酬分配体系的合理性和稳定性应体现在对于绝大多数员工行为的引导力，以及认可程度上。在公司内部，不同岗位员工获得的薪酬应正比于该岗位对公司的重要性，体现其岗位价值；应正比于该员工所付出的个人能力，即个人价值；应正比于该员工所为企业创造的效益，即创造价值。
通过这个理念的引导，建立薪酬的公平性，避免因薪酬公平性缺失造成的员工不满意倾向增加，敬业精神弱化，工作积极性退化；同时去除薪酬高、工作压力小、工作条件优越岗位产生的“土壤”，进一步规避人员的不合理流动。
（2）确立价值薪酬分配的核心要素
确定价值薪酬分配的核心要素是建立“以价值创造者为本”薪酬分配体系的落脚点。核心要素应取决于：员工的岗位价值、个人价值和创造价值。通过科学的评价手段，实现薪酬分配过程“求同存异”的公平性和合理性。
第一，岗位价值。岗位价值对应着某一岗位在企业内部的重要性、难度和复杂程度、工作强度以及承担责任大小。基于价值薪酬分配理念，按照部门、岗位重要性，划定重点部门和岗位序列，确定岗位价值，划分岗位等级，设定岗位工资，实现“同岗同酬”，确定“同”的部分，保证基本公平。
第二，个人价值。个人价值对应着员工本人的工作能力、工作积极性、创造力以及在企业内部的可替代性，个人价值大小直接决定员工的工作质量。个人价值因人而异，按照个人价值高低划分技能等级，设定技能工资等级，并通过有效手段针对员工个人价值进行测评，实现“本事大收入高”，保证“异”的部分，同时引导和促进员工不断“自我充电”提升个人价值，提高企业人力资本厚度。
第三，市场价值。市场价值是员工个人价值的延伸部分。针对公司部分类型人才紧缺的局面和部分核心人才在人才市场上比较“抢手”，可根据此类人才在市场的稀缺程度设立紧缺人才津补贴，规定在一定时段内发放，通过这种手段使紧缺人才和核心人才的薪酬水平与市场接轨，以强化“引才和稳才”措施。
第四，创造价值。创造价值对应着员工在某一时期或某项任务中所做出的贡献以及对企业业绩的影响程度。基于价值薪酬分配理念，通过合理评价，按照员工创造价值的大小，设定绩效工资和奖金，实现“贡献大获得多”，引导员工真正把价值创造作为获得认可和自我实现的主要途径。
2.梳理和建立双通道岗位体系，确定薪酬层级对应关系
根据公司倡导的“职业双通道”理念，细致梳理管理通道和技术通道的岗位，建立“双通道”岗位层级对应和薪酬层级对应关系。使处于技术通道的员工能够清晰的看到技术岗位晋升路线和薪酬增长趋势，保障“职业双通道”理念能够真正“落地”。
3.以非经济性薪酬保障价值薪酬分配模式顺利实现
在国有企业薪酬改革的大背景下，单纯通过货币化和物质化等经济性薪酬对员工的贡献予以回报，显然是不适宜的。同时，在员工需求多元化时代，将一些非经济性报酬纳入薪酬分配体系中去，将非经济性薪酬作为价值薪酬分配模式的保障就显得尤为重要。尤其在体现创造价值薪酬时，可依靠全面薪酬的非经济性薪酬部分予以补偿，作为绩效工资和奖金的补充。这样一来，使员工同时取得了物质上和精神上的多层次收获，让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、薪酬分配模式变革的文化考量
公司薪酬分配模式的变革同时也是文化的变革，尤其是在国有企业中更为明显。在推行“以价值创造者为本”的薪酬分配模式时必定会对既得利益造成影响，员工往往会本能的产生拒绝或抵触情绪。所以公司推行“以价值创造者为本”的薪酬分配模式过程中要对因此产生的文化冲突有所准备，制定行之有效的措施，辅导员工正面认识新的分配模式的优势和带来的正面作用，并逐步接纳和认同，有效避免薪酬变革带来的风险。
薪酬管理是人力资源管理的核心工作之一。通过对公司薪酬分配模式的调整与合理设计，实现对员工的长期激励与约束。尤其对“靠得住、能干事、在状态、善合作”的骨干和核心人才在干事创业过程中，按照“以价值创造者为本”的理念，建立公正的“贡献与回报机制”，不断激发人才价值创造活力与能力。从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的。
参考文献
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