林俊昌邵国栋广州供电局有限公司
摘要：国有企业冗缺员问题不仅制约企业生产运维，还将严重影响其经营指标。当前的研究主要集中在通过优化组织机构解决“数量型”冗缺员问题，但研究的视角和深度有待扩展。“三位一体”模型将冗缺员问题的研究思路扩展到“动力型”和“技能型”，将解决手段扩展到推广量化考核、加强技能培训。因此，“三位一体”模型为国有企业冗缺员问题的解决提供了新的理论模型和实践路径，可更加全面和针对性的解决冗缺员问题。
关键词：三位一体模型冗缺员
一、引言
目前，冗员与结构性缺员问题是大部分国有企业亟待解决的重要问题。冗缺员问题不仅制约企业生产运维，还将严重影响其经营指标。国有企业普遍存在冗员的情况，人员总量多，人均效能低；国有企业也普遍存在结构性缺员的情况，基层班组普遍反映人员不够，人员配置不均衡。
当前，国有企业冗缺员问题的研究主要集中在通过优化组织机构来解决“数量型”冗缺员问题（胡凤斌,2005），这种从数量角度来解决冗缺员问题是不够全面的，因为，客观上企业还存在“动力型”和“技能型”缺员，例如，企业存在“动力型”缺员，部分员工不想干活，存在“庸懒散”现象；企业还存在“技能型”缺员，部分员工不会干活，工作技能不足。
因此，有必要将冗缺员问题的研究思路扩展到“动力型”和“技能型”，也有必要针对“动力型”和“技能型”缺员提出相应的解决手段。
二、“三位一体”模型的构建
基于大部分国有企业人员总量多与人均效能低并存，数量型、动力型和技能型缺员并存的现状，因此，企业需要构建“三位一体”模型，通过系统整合机构优化、技能培训、量化考核等手段，全方位解决冗缺员问题（李洁,2017）。如图1所示。
所谓“三位一体”模型，是从企业冗缺员问题的数量、动力和技能三个维度入手进行分析，针对数量维度存在的“数量型”缺员、动力维度存在的“动力型”缺员以及技能维度存在的“技能型”缺员问题，针对性提出优化组织机构、推广量化考核、加强技能培训等解决措施，从而更加全面的解决冗缺员问题。
该模型思路开阔，打破“缺员=数量型缺员”的惯性思维，将研究思路拓展到“动力型缺员”和“技能型缺员”，可以更加全面的分析、解决问题。同时，该模型改变以往单一依靠优化组织机构的方法，综合运用优化组织机构、推广量化绩效、加强竞岗、强化培训等手段，更有针对性的解决问题（肖志高,傅文,林盾,2016）。
三、“三位一体”模型的应用及成效
某供电企业运用“三位一体”模型，从数量、动力和技能入手，分析企业存在“数量型”缺员、“动力型”缺员以及“技能型”缺员问题，并通过优化组织机构、推广量化考核、加强技能培训等措施，较好的解决了冗缺员问题。
1.分析问题
企业存在“数量型”缺员。随着生产设备量不断增长，基层班组普遍反映人员不够，与此同时，又存在人员配置不均衡的情况，有的地方人多，有的地方人少，忙闲不均。
企业也存在“动力型”缺员。部分员工不想干活，存在“庸懒散”现象，员工绩效没有体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”。企业还存在“技能型”缺员。部分员工不会干活，工作技能不足，近三分之一的技能人员没有通过首次技能考核；部分单位长期不开展竞岗，导致不会干活的下不来，会干活的上不去。
2.解决问题
该供电企业通过优化组织机构，解决“数量型缺员”；推广量化考核，解决“动力型缺员”；加强技能培训，解决“技能型缺员”。具体做法如下：第一，优化组织机构，解决“数量型缺员”。以“扁平化”和“集约化”的管理思路，对下属12个区供电局采取优化配网组织机构的方式，逐步解决冗缺员问题（TongWang,2009）。主要做法包括：
扁平化管理：考虑到部分供电所城市化进程较快，已具备一体化管理的条件，按照扁平化管理思路，撤销供电所，减少管理层级；对保留的供电所撤销其内设部门。
集约化管理：通过整合配电、营销班组，组建综合性大班组，推行一岗多能，强化生产一线班组力量，实现人员和工器具的有效整合。
城区局以TH局为例，主要采用“撤销供电所+整合班组”的方式。撤销供电所后，各项业务直接由本部各部门管理。同时对班组进行了有效整合，例如，将配电部继保班、检修班、试验班整合为检修试验班。
郊县局以CH局为例，主要采用“撤销供电所内设部门+整合班组”的方式。撤销供电所的综合、配电、营销、基建等内设部门，同时，将供电所营业班、计量班、抄表班整合为营业班。
此外，还以组织机构优化为契机，开展重要岗位竞岗，优化人员流向（陈丽,2014）。如PY局、CH局将专责、正副班长、高级作业员等249个岗位“全体起立”，重新竞岗。对不满足岗位要求的人员进行让岗、降岗处理，将能力强、素质高的人员配置到重要岗位，优化人员流向。
第二，推广量化考核，解决“动力型缺员”。推广应用员工绩效量化考核。根据各专业工作性质、风险程度、技术含量等，确定相应的积分或加权系数。按照“基础分+加减分”的原则，将日常、普通的工作用基础分代替，对特殊、重要的工作进行量化加分，对违章、违规等进行量化减分。
打破用工“身份”限制，完全根据量化积分核发绩效工资（林锐,2013）。放开绩效工资自主分配权，由占工资总额10%提高至40%。通过近两年的努力，已在该供电局局下属27个单位中推广应用，涉及员工7500多人。
表1是运用绩效量化考核后某基层单位继保班的绩效奖金分配情况。例如，同样是副班长，两人应用绩效量化考核后拿到的绩效工资相差500多块钱，差距约12%，充分体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，达到激励先进，鞭策落后的目的。
第三，加强技能培训，解决“技能型缺员”。2013年，以BY局为试点，开展农电人员岗位胜任力评价，技能合格率为32%，潜能合格率为96%。由此可看出，全局范围内生产一线人员技能不足的问题较为突出。
为解决这个问题，近年来该供电企业一直坚持以强化实操能力为方向开展行之有效的培训：一是在培训设施、内容、方式上，强调基于生产场景、真实还原生产实际业务，大力推行场景式、任务式、流程式培训；二是建成三级培训师队伍和7个导师工作室、29个基层单位核心技能培训室；三是连续两年开展农电人员和劳务人员技能考核，结果与岗薪级晋升挂钩。
3.工作成效
通过应用“三位一体”模型，该供电企业在冗缺员问题解决方面取得了良好的成效。具体表现在：
一是解决“数量型”缺员。优化了人员配置，共减少所长、部门经理、管理员岗位职数共439个，班长71个，副班长63个，充实了625人到班组工作，提高了人员利用效率，有效缓解了生产一线班组缺员情况。整合了人力资源，推行大班组、大工种作业的管理方式，整合营销和配电生产班组，减少141个班组，加强了对人员的统筹安排，解决了班组设置过细、人员分散的问题。
二是解决“动力型”缺员。通过竞聘新上岗292人，让岗、降岗176人，营造了能者上、平者让、庸者下的干事创业氛围；强化以量化考核为主的工资分配机制，放开40%绩效工资的自主分配权，同专业同岗位人员的月度绩效工资差距达到15%，激发了员工动力。
三是解决“技能型”缺员。通过加强实操、实训和实战，有效提高员工的技能水平和解决生产实际问题的能力，补强员工技能短板，原农电人员技能考核合格率从32%提升至75%。建成了电缆、检修、仿真营业厅等9个学习角及基于工作任务的全景立体、智能可变、综合数字电缆实训基地，有效支持场景式、任务式、流程式培训。
四是提高管理效率。共减少7个供电所、152个内设部门，避免了区供电局本部与供电所两套职能的重叠设置，有效解决供电所管理层级多的问题，减少传递环节，提升管理效率。
五是提升业务水平。结合配网组织机构调整优化工作，重新划分了局和供电所之间、生产班组之间的管理界面，优化管理流程，提高配网业务管理水平。
参考文献
[1]胡凤斌.资本结构及治理优化:现代公司理论与国企改制实务[J].2005
[2]李洁.电改形势下的供电企业人力资源体系建设探讨[J].现代国企研究,2017,(06):80+82
[3]肖志高,傅文,林盾.电网企业人力资源管理提质增效探讨[J].中国高新技术企业,2016,(33):161-162
[4]陈丽.系统解决冗员与结构性缺员问题[J].中国电力企业管理,2014,(15):90-91
[5]林锐.供电企业结构性缺员因素分析及应对措施探讨[J].科技创业家,2013,(23):194+196
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