一、引言
2012年11月，光明集团成功收购英国的维他麦公司，对于光明集团来说，这是他们海外收购的一大壮举。在并购过程中，双方虽然有着基本一致的目标并签署了排他性谈判协议，但是并购过程仍然充满曲折。本文从跨文化角度分析此并购，以从中获得一些启示。
二、并购背景介绍
并购方光明食品集团于2006年8月8日成立。光明集团食品制造业主要包括乳制品、糖、酒、休闲食品和罐头食品。集团拥有光明、大白兔、冠生园、梅林、和酒等众多中国著名品牌。在未来的战略规划方面，光明集团将努力发展成为具有国际竞争力的食品产业集团。
被并购方英国维他麦是英国第二大早餐麦片品牌，从公司创立至今已有八十多年的历史。维他麦产品在北美、南非、德国、西班牙均设有分公司，产品出口全球多个国家和地区。除了具有代表性的维他麦品牌外，公司还同时管理一个多元化的产品组合，旗下众多知名品牌享有很高的客户忠诚度。
业内人士认为，国内企业供应链安全问题日趋恶化，国内食品安全问题频频出现，这迫使食品巨头们如光明企业把目光投向海外，收购国外知名品牌以加强自身的控制力，扩大产业链。对维他麦来说，维他麦正处在向全球推广谷物食品的关键时刻，且维他麦主打的英国谷物市场已经趋于饱和，而中国在2011年取代美国成为世界最大的食品杂货市场，蓬勃发展的中国市场与停滞的英国市场形成了鲜明对比。
于是在2012年11月2日，双方经过洽谈，光明食品集团对英国维他麦公司完成收购交割。这是光明集团最大的一笔海外并购，也是中国食品行业最大的海外并购。
三、并购面临的主要风险
并购的过程并不是一帆风顺的，其中也有诸多困难和风险。并购前阶段的文化差异风险以及并购后阶段的整合风险是光明公司收购维他麦面临的主要风险。
对并购活动产生影响的文化差异风险主要体现在饮食习惯差异方面。维他麦主打谷物类食品和早餐麦片，这比较符合西方人的饮食习惯，而中国人的饮食习惯与西方有较大的差异，他们更习惯于大米、粥或者油条，尚不习惯泡在冷牛奶里的谷物。虽然维他麦很想借此次并购开拓中国市场，但是中国人长期以来形成的饮食习惯很难改变。在进军中国市场的同时，维他麦要思考如何推出适合中国人口味的食品，并且积极倡导推广此类健康食品。
光明集团虽然走国际化发展的道路，也一直在尝试进行海外并购，但是其国际化管理人才缺乏且管理大型跨国公司的经验不足，这导致在并购维他麦后光明将面临巨大的整合挑战。此次并购，光明集团和公司股东狮王资本共同管理维他麦，如何与狮王资本合作是并购时需要考虑的问题。
四、光明并购维他麦后的跨文化管理
跨国公司并购时要分为两个阶段，即合并或合资前阶段和合并或合资后阶段。光明集团和维他麦在合并前阶段中在公司利益、经济利益以及公司管理人员方面已经达成共识并圆满地解决了问题。但合并成功并不代表事情会圆满成功落幕，合并或合资后才是光明集团当前阶段首要解决的事情。合并或合资后阶段是指企业成功并购后双方文化融合的过程。企业并购的本质是结合不同的企业来实现企业资源要素的优化组合。它不仅包括企业的固定资产，还包括流动资产的重新分配，企业文化无形资产的相互交融更是十分重要。如何能够有效进行文化整合及重组，将各集团企业的合资目标、价值观和行为规范纳入一个共同体通常是企业重组是否能够最终完成的标志。企业的文化融合，不仅是对现有文化的简单叠加，也不是将所有的推倒重来。在整合的目标中要遵循物理资源整合和文化整合基本同步的原则，以确保企业重组系统的完整性。其次要遵循提高核心竞争力，促进生产力发展的目标要求，消除不良的文化基础，使企业顺利实现文化整合。
光明集团收购维他麦后具有企业产业跨度大、企业层次多的特点。所以加强多层次文化的融合，在差异中寻求相同和一致，在传承继承中寻求创新和发展，从而逐步形成集团企业文化体系，是建设光明集团企业文化的有效途径。对于光明集团来说，增强企业文化凝聚力，打造集团文化基础，加强产业整合以及进行多层次文化融合需要一定的原则和方法。
首先要正确实施企业文化整合，营造良好文化氛围。由于企业文化上的差异，文化整合在重组时更要谨慎和小心。文化整合应遵循企业的综合实力、政府领导以及市场竞争的原则，将企业文化整合分成三步来解决，即物质、制度和精神。在这三方面都要顾及地域的差异和不同，从而开发形成新的公司制度并培养员工对企业精神的深刻理解和领悟。
其次要实现企业文化的合理定位。为了实现企业文化的合理定位，应当追求企业文化的个性，企业要想在市场中生存和发展，需要有自己的个性和区别于其他公司的企业文化尤其是企业精神。企业精神在公司并购完成后重塑个性化，要认识到企业面临的内部和外部环境的特点。
五、并购的启示
光明集团在这次海外并购和其他多次海外并购中总结了自己的并购思路，即遵循“符合战略、有协同效应、风险可控”的并购原则。这次光明集团完成对维他麦的收购，可以说是其海外并购行为趋于理性和成熟的开始。从此次并购中，我们可以得到一些启示。
谋求战略目标一致性。经国际投行介绍，光明食品找到狮王资本讨论收购英国最大的谷物类食品商维他麦。当时狮王资本正100%控股维他麦。已获充分投资回报的狮王资本在拒绝了若干有意愿的基金后选择了来自中国的食品巨擘光明食品。狮王资本之所以选择光明，是因为它需要一个行业协作者能将维他麦带出困境并继续保持维他麦的繁荣，而基金公司多注重短期利益，缺乏长远发展规划。在光明食品看来，收购维他麦可以扩大光明食品在海外市场的占有率，提高盈利能力，以及期望维他麦引入中国后能够进一步刺激盈利的增长潜力。而狮王资本舍弃众多想接手的基金而选择光明这种实业公司，则显示出狮王资本有长远战略目光，以及他们注重接收者的口碑。
做足尽职调查。在并购初始，光明集团就组建了专业团队做了详细的调查。如养老金方面，狮王资本按照国际会计准则的口径计算后显示维他麦的养老金有盈余，但是光明食品所做的计算结果却显示维他麦有大量的资金缺口。所以光明食品在此次并购初期态度鲜明且明确狮王资本要退出维他麦的管理，由于养老金缺口是他们经营维他麦期间造成的，所以狮王资本必须就养老金给光明食品一次性的补偿。双方就这个问题一直僵持不下，一度成为谈判停滞的主要原因。最后双方经过一番较量确定狮王资本先拿出一定资金补贴光明食品。这减少了光明并购维他麦后因养老金缺口问题遭受损失的风险。
注重文化的差异性和文化整合。公司并购后文化整合十分重要，跨国公司在并购后并不仅仅是不同国家技术和资本的整合，更是不同文化的冲撞和融合。对于管理者来说，如何跨越文化差异和障碍变得尤为重要。第三文化或者C文化是一个很好的解决文化冲突的方法。在跨国公司的文化整合中，跨国公司应注重跨文化意识，增强跨文化交流沟通能力。
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作者简介：刘倩（1993-），女，安徽阜阳人，研究生在读，从事英美文学研究。
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