冲突管理论文解析

一．原文内容概述

本文从冲突管理角度探讨如何创建高绩效的项目团队。

首先本文从冲突的涵义和类型入手，提到罗宾斯、李春苗两位对冲突的认识。最后认为,团队冲突是在团队成员之间、成员与组织之间、以及团队与组织之间,由于目标、观念、价值观、情感和利益等方面的对立或分歧所引发的一个过程。冲突的类型按冲突的性质分有任务冲突和关系冲突。任务冲突,是以任务为导向的冲突。关系冲突,是以人际关系为导向的冲突。按照冲突的范围划分有团队内部冲突和团队外部冲突。

然后作者又通过冲突对团队绩效、满意度、工作任务投入和团队过程的影响,突出冲突管理的重要性。

1.冲突对团队绩效和个人绩效的影响，任务冲突对团队绩效是有利的,而关系冲突对团队绩效是有害的。任务冲突,又可分为日常性任务冲突和非日常性任务冲突,它们对个人绩效和团队绩效的影响呈曲线关系。

2.冲突对个体满意度的影响，任何冲突,如果没有得到很好的管理,它只会使团队成员的情绪受到负面的影响,从而降低了他们在团队中的满意度,而不会产生积极的作用。

3.冲突对对工作任务投入的影响冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降,信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力,从而导致成员对工作任务的投入下降,并将最终影响团队任务的完成。

4.冲突对团队过程的影响冲突对团队过程的影响,体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。

接着作者全面分析了可能影响团队冲突产生的种种原因。主要从团队成员个体特征、团队要素、团队环境、项目任务要素等四个方面进行了讨论。成员个体特征主要包括人格、价值观、目标、对团队任务的投人、压力、对自主权力的需求等方面。导致冲突的团队要素从沟通、团队行为、团队结构和以前的互动情况四个方面考虑。过少的沟通,使团队成员间彼此认识得不够,容易产生误解和不信任。权利平衡和相互间依赖性是团队结构影响冲突的主要两个方面。影响冲突的

团队环境要素有组织文化和组织支持。组织文化的熏陶,使团队成员逐渐接受企业的价值观,并融人到企业环境中。除了影响成员的价值观外,它也影响成员间的信任。从项目任务考虑,团队冲突的来源主要存在工作内容、资源分配、进度计划和成本等几个方面。

最后本文先提到了五种传统的冲突处理方法。最后提出竞争、回避和迁就对团队冲突管理有负面影响，折衷和协作是适合项目团队的冲突处理方法,而沟通与对话是有效处理团队冲突的手段。

二．观点阐述及证明

冲突管理对项目团队能否高效运作有着重要的影响作用。正确认识冲突，全面理解冲突管理的重要性，通过正确的方式、手段处理团队冲突，有助于构建高绩效的项目团队。

冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大；管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。冲突的解决办法首先取决于我们对待冲突的认识和态度，团队中的冲突不可避免。20世纪40年代之前的传统观点认为，所有冲突是不良的、消极的，是破坏性的，必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团队、个体之间的不和，破坏良好关系，影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期，人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为对于所有团队与组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。因此，我们应该接纳冲突，发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今，冲突的互动观点成为主流观点。适当的冲突反而有利于组织的健康发展。大家众所周知的“鲶鱼效应”很好的证明了这个问题。

冲突的解决方式至关重要，错误的手段必然南辕北辙，加剧项目团队的危机性。托马斯·基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法。也就是作者文中提到的五种传统冲突解决方式。针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：

妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人；

回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题；

竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休；

双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处；

折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。

以上几种策略，各有其长处和弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。解决方式的选择必须符合所在环境的特殊性和差异性，具体问题具体对待。

顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款；员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映；政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。

从上述实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。

同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持“以人为本”，了解员工的需求，以“尊重人”、“关心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求；要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突；要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。

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