领导人才部署创造最大价值(1)

领导力部署事关重大那些能系统地、一贯地把合适的领导放在合适职位上的公司，它们的业绩远远优于其它的公司。首席执行官必须熟悉到，对业绩出众的经理人的部署题目事关重大，并应积极采取相应行动。全球领先的战略咨询公司贝恩的调查表明：希看提升领导团队才能的首席执行官必须接受三大理念：1.必须明确把握真正提升公司价值的理念；2.必须深进理解什么是一个完整的领导力发展计划及其这个计划是如何创造价值的；3.必须特别清楚：领导力部署。假如这些没做好，后果会很严重。贝恩以前的研究表明：全心全意进行领导力治理的公司，比那些对领导力治理碌碌无为的公司其股东回报率高10%，比那些领导力治理水平一般的公司高5%.即便制定出宏伟战略，假如不在合适位置有合适经理人往付诸实施，则毫无意义。一流领导力与均匀水平之上的企业绩效相关，这是共叫。一些组织被行为学者和各种人才资源专家的报告搞得晕头转向，把重点都放在评估员工能力并激励他们追求卓越的“绩效治理”上了。这些措施没错，但并不完善。相对于培养领导力，领导力部署则具有更明显的成效。领导力战略三要素卓越领导力培养项目的必备条件是，首席执行官必须领导和支持该项目。根据贝恩最近的调查，2/3的首席执行官表示：CEO的首要任务是确保稳定供给最佳治理人才。卓越领导力培养项目必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响。同时，领导力战略自身也分为三个要素，彼此协同增益：1.供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展并留住人才。2.实施：激励个人挑战与组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。3.部署：始终把合适的人放在合适的位置。这里，领导力供给确实对价值影响最大，但其影响只有经过长期发展才能显现。辛辛劳苦挑选、吸引并发展的高素质领导，假如他们没有被安置在能为企业增值的位置上，则纯属浪费。第二和第三要素见效更快。而回报最快的是领导力实施项目，这在于它价值驱动的四个关键因素：1.个人绩效目标与公司战略方向协调一致；2.清楚的个人绩效与发展潜能的目标衡量指标；3.高绩效高回报；4.建立鼓励高绩效同时增强个人忠诚度和公司亲和力的文化。当然，除非有合适人选，否则最佳领导力实施项目一文不值。第三个要素即领导力部署，人们也经常忽略。实质上，领导力部署是连接领导力供给和领导力实施的持续过程。它运用有效供给项目所铸就的最佳人才，并把个人安排在能为公司创造最大价值和带来深远影响的角色位置上。它不像实施那样见效快，但回报比领导力供给项目快。领导力部署认同变化领导力部署，认同一切事物都在变化的理念：个人动机和表现会发生明显变化，大多数公司的要务同样会不断变化。昨天，一个总经理可能是这个工作的合适人选——比如当公司快速成长时。但明天当公司遇上行业衰退和整合时，扮演相同角色拥有相同头衔的这个总经理，可能就不是这个角色的合适人选了。假如有合适的领导力部署与重新部署机制，使“怀有合适抱负的合适人选”到位，便可确保组织业绩。为何好的领导力部署效果明显呢？由于当与合适角色匹配时，每个人都可以发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前途黯淡甚至毫无前途的糟糕业务。或者让能力有限的经理留在高绩效、高发展潜力的业务部分，在部分成功光环的掩映下，他们的平庸并不明显。假如把一流人才放在高发展潜力部分（真正实现经济价值的地方），公司将如虎添翼。人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀人才在差的部分挣扎，通常薪资也差，失落无看，唯有辞职。另一方面，放错位置的平庸经理在好部分得过且过，假如以经济增值总体贡献为基准来衡量，他们实际所得比应该所得要高。