人力资本团队对企业成长的促进作用

在企业高层管理者中，每个成员都是人力资本的载体。但是这种蕴含在单个自然人载体中的人力资本量都是有限的，即使是能够天才地经营管理企业的领导人，其人力资本都有一个限度，这个限度决定了人力资本只能在一定范围内起作用。而经营管理好一个企业需要多方面的能力和知识，任何一个人单靠自身的力量都不可能全面胜任这项工作。由于人力资本团队能够放大单个人力资本的增值功能，从而强化企业家能力，促进企业成长。一、人力资本团队及对企业家能力的强化

1．人力资本团队。S—C—P范式认为，企业的绩效与其行为有着必然的联系。因此，企业成长中不可公司忽视治理的作用。而公司的治理核心在于决策和核心控制团队是什么样的人。在企业组织里，依据剩余索取权，可以将参与人划分为雇主和雇员阶层；依据控制权，可以将参与人划分为董事、经理和雇员阶层。雇主就是所谓的资本家，雇员是具体工作任务的执行者。董事是决策层，经理是对某一层次的单位负有综合决策责任的那些人，包括首席执行官、总裁、总经理和那些负责某个部门或产品线的人。一般来说，企业决策制定的职责总是由一个团队——主要是董事会这个核心控制团队——来履行的。因此，有的时候，“企业家”可能是一部分的董事，甚至就是董事中特定的那一、二个人，如董事长和董事兼任的首席执行官、总裁或总经理，但是，更多的时候，“企业家”可能是一个团队，即以董事会的形式存在的人力资本团队。
企业的人力资本团队，就是能对企业施加重要影响的人，主要由企业所有者和核心管理层构成的，包括企业所有权人、经理、技术骨干和财务骨干在内的核心管理团队。
2．人力资本团队对企业家能力的强化。人力资本团队能够弥补企业家能力供给不足，提升企业家能力。
（1）弥补单个企业家治理能力不足。由于受自身能力的影响，单个的企业家必然会在决策中犯各种各样的错误。在企业实践中，董事会基本职责是增进股东利益，保证企业长盛不衰，在代理链上，相对于经理层，董事会又居于委托人地位，发挥决策和监督的作用。包括中国在内的大多数国家的公司法律实际上都规定了，所有权力由董事会操纵行使或在其操纵下行使，在企业治理实践中，大多数业务和事务，其实都在董事会监督下处理。董事会的程序化的运作提高了企业的整体治理能力，从而弥补了企业家供给的不足。因此，以董事会这种形式的人力资本团队的存在，就弥补了单个企业家的治理能力不足问题。
（2）促使团队中成员能力的相互补充和增强。人力资本的组合成为团队，主要是通过团队中成员的相互补充和增强的作用，改善单一企业家能力供给的不足。主要体现在：一是互补性。如缺乏技术能力而具有管理能力的经理，通过汲取具有技术能力的人力资本所有者参与自己所承担的工作，使他的技术能力缺陷得到弥补，从而顺利地达到了工作目标，这一交易过程使他的人力资本功能放大了。二是增强性。如两个具有专业技术能力的企业管理者通过人力资本交易结合成一个整体去从事某项工作，其效果会大大超过单个管理者所能取得的成绩。这种人力资本交易的增强效果不是简单的算术级数的增加，而是几何级数的增加。三是渗融性。即各种特质的人力资本在企业高层管理群体中相互渗透、融合，最终形成一种高能人力资本复合体，并在人力资本运行中发生裂变、聚合性反应，最终爆发出巨大的人力资本能量。
人力资本的互补性、增强性和渗透性的存在使得人力资本团队的组合成为可能，并且在企业成长的不同阶段形成了不同的组合，具有阶段性的特点，适应了企业发展过程中的各种要求，为企业成长提供了结实的基础。
3．促进企业家的整体成长。作为生产要素，不同的人力资本具有不同的生产力形态。正如丁栋虹（1999）所研究的，人力资本有异质型人力资本和同质型人力资本之分，前者是指在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本（HumanCapital），而后者被相应地定义为在特定历史阶段中具有边际报酬递减生产力形态的人力资本。同时，丁栋虹还给出了企业家成长的另一个涵义，即企业家的成长是指在制度变迁过程中，由于异质资本形态的转换（从经营资本经技术资本、创新资本向信息资本转换），企业家的主导类型从业主型企业家经过发明家型企业家、经理型企业家到专家型企业家的演变或扩展过程。