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忽然听说一位做酒水的供应商在四处询问：到哪里能弄到以前普尔斯马特的会员顾客档案呢
尽管普尔斯马特(中国)不算是一家好的零售商,但不能说它开发的十几万会员不是好的顾客.在某些地区,其会员卡曾被视为“有身份”的象征.
写顾客论文指导
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拥有顾客档案,不只能团结一批忠诚客户,它还可以帮零售商省钱,甚至赚钱.
分类,是一种趋势
整个商品的分销渠道都处于越来越有针对性的优化选择当中.
从上个世纪90年代开始,供给过剩的家电和快速消费品领域,制造商开始抛弃以前的大流通模式,转而对代理／经销商进行初步分类(比如分国有还是民营),并选择其中最优秀者进行合作.
随着零售门店日渐增多,制造商也开始分类选择零售商(终端).最初它们把零售商分为ABC三类,今后,他们还会进一步细分,把A类零售商分为A―A、A―B、A―C等
同时,优秀的制造商也在对最终消费者进行分类,并采用地方电视台、分众媒体以及网络(尤其是志同道合者建立的网站、论坛)来进行有针对性的推广,一心提高对零售商的谈判地位.
如果零售商仍然不仔细分析并牢牢抓住顾客,就会失去供应链上的优势.当你没有制造商那么贴近顾客时,你只有屈从于供应商的摆布：不进我的货,你的销量就上不去.
平均用力不合理
当然,针对细分需求的销量,它增长势头并非想象的那么快,但目前制造商对渠道分类依然能降低成本.他们不用什么样的终端都去插一脚.这样覆盖率虽然稍微低些,但利润反而可能更高,因为通道费、谈判投入等成本降低了.
那么零售商在顾客分类下,能获得成本方面的好处吗答案是肯定的.
我们举个很简单的例子：以往零售商做促销,其潜在的促销对象是本店所有顾客,于是促销设计、折让、促销信息推广、销售分成等方面的投入,是平均分配到所有顾客身上的.这合理吗显然不合理.
上表给我们展示了如下信息：
1．这个零售商一周内发行一次插页DM,每次分发50000份(0．08美元一份),总耗资4000美元.
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2．由于只来了10000名顾客,假设他们都收到了DM,那该零售商也浪费了40000份DM,即浪费3200美元,一年是166400美元.
3．低消费顾客(锡类顾客)的利润率更低,零售商花费了销售额的2％去告知或取悦这些顾客(568／26000),而对金类顾客发广告,仅仅花费了销售额的0．1％(25．60／20000).
比较结果非常明显：金类顾客所贡献的销售额仅仅比锡类顾客低了23．1％,但他们贡献的毛利率却提升了63．8％,实际毛利额也提升了25．2％.
如果你是这个零售商,下次还会把DM毫无目的地撒向所有顾客吗
你可能会说现在的金类顾客下次可能就变成锡类顾客.但几个星期监测下来,你会发现金类顾客的群体数量变化幅度并不大――如果数量趋增,那说明你的定位准确,找到了利基；如果数量趋降,那么说明你的营销策略大有问题,把投入都花到了不该花的人身上,比如那些专挑低价品的顾客上.
找到金类顾客
最好的办法是让顾客填写资料,并给他们一张带磁条的卡.他们付账刷卡时自然就留下了其购物信息和个人信息.
在2005年下半年,家乐福的门店开始请顾客填写资料档案,但并不发卡,只是用于投放DM(最近家乐福中国网站开始招收会员了).如果没有系统支持,先做到这一步也可以,至少可以提高DM的投放精度,甚至可以针对不同远近、不同收入的顾客投放不同的DM.
以往,零售商在不该投放的人群中浪费了大量的DM.有些顾客,你不告诉他有特价,他也会天天来看看有没有什么促销品可以抢；有些消费能力很强的顾客,希望看到促销活动再来购买,但他却没有等到DM.
挣脱品类管理的束缚
顾客分类管理后,你就能准确地判断：某一类顾
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例如,A品牌和B品牌,各有一堆规格不等的产品,各有自己认定的目标顾客,如果二者销量不一样,到底是哪一类顾客更看重A哪一种组合带给该品牌的利润更高这些信息零售商都可以知道.
供应商需要的正是这个.因为大部分制造商的所谓产品(品牌)管理以及品质(质量)管理,都与顾客需求是割裂的.但为了掩盖这种对顾客需求的无知,制造商不得不想尽一切办法来夺取终端零售商的陈列空间.我是射不准,但架不住靶子大啊！
制造商(经销商)驱动的晶类管理就是这些办法中的一个.他们依靠大量的促销和价格运作,可能还兼有商品品质的降低,给零售商带来大量的锡类顾客,并以此要求更多货架和堆头――销量涨了嘛！
他们的销量是涨了,可为了这点增量,他们占用了多大的排面
当零售商开始驱动自己的品类管理,其实是在夺回控制售卖空间的权力,并补回利润.但只有那些进行顾客分类,并采取细分策略的零售商,才能继续给收取通道费用一个光明正大的理由.这就像分众传媒因为针对高收入人群做广告而发展迅速一样.
假设你手上有一个名录,上面有所有高收入、常消费顾客的信息,并号称要专门针对他们做DM――你完全可以收取更高的费用,而且还有人抢着出.
我们把这称为“客类管理”及其时代.
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