裁员也需要规划！(1)

裁员是一项系统工程，治理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。过往的2005年，一轮轮的裁员消息相继而至，从跨国企业波及到内资公司。年初德意志银行公布裁员5200人，ut斯达康计划裁员1400人；惠普1900名员工“自愿”离职，京瓷削减员工1700人，bbc裁减20%员工，爱立信封闭cdma业务裁员250人……当我们正诧异为何近来裁员特别多之时，5月份的ibm“血洗欧洲全球万人裁员计划”，6月份的西门子手机80%销售被解雇，7月份的三洋亏损裁员逾万人等诸多惊人消息却又相继传来，种种迹象表明2005年裁员风潮再次笼罩了全球商界。没有哪一年让我们看到如此之多的裁员新闻，也没有哪一年让企业员工们如此深切地感受到：自己平日视如鸡肋般的饭碗，还是非常珍贵的。随着身边平日风光的白领、小资们不断落马，员工对工作的安全感和对公司的信任度也正在持续受到挑战。面对汹涌而来的裁员风潮，以及不确定因素不断增加的挑战，公司治理层有必要把握更专业的裁员知识和方法。作为一家在人力资源治理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了“裁员100天”的概念。该方案以100天为一个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。在前30天，重点关注整个行动的分析、规划与安排；中间阶段，重点在于对前期计划的执行与控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估与分析，进而指导未来的工作。怎样进行裁员规划？企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行职员及可能的风险分析。■裁员目的决定裁员类型不同的裁员目的将直接影响对被裁职员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部分、事业部的封闭。经济型裁员，是旨在进步企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的封闭，而是按照部分、职员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优越劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着***离职的境遇。这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。■战略型裁员：进行结构性分析对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部分的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要治理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现「表1：不同企业战略对人力资源治理各模块的要求」有的职员结构、数目与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源治理的各个模块（见表1），将这些模块进行调整配合。■经济型裁员：进行技术性分析对于经济型裁员，更多的是人力资源部分的技术性题目，即关注于分析劳动生产力的进步将直接影响哪些部分，及相应产生的冗员数目和处理办法，较少会引至公司人力资源治理各个模块大范围的变动与多个部分的重组。■人力资源战略决定裁员标准裁员规划过程中最核心的部分，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。从根本上说，人力资源战略分为“购买”和“培养”两种。所谓“购买”就是从外部人才市场招聘；而“培养”，则关注于在企业内部对既有职员进行投资与任用。奉行不同的人力资源治理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标正确定的差异。■“购买”型企业裁员较直接以购买为主的企业，裁员决策相对更轻易做出，由于本身企业对员工的投进就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂未几。因此裁员标准往往来得简单直接，基本就是哪些部分富余，哪些相关职员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及职员转岗或培训待岗。在实际的操纵中，往往采取简单的基本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑未几，极真个案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立即封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。■“培养”型企业裁员较变通以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投进，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的部分未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的办法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进进公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。一家以培养员工和关注企业内部人才发展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：n3至n6不等的基本离职补偿金（n为企业服务年限，按级别给予不同的加值），累积住房公积金的一次性提取（原本要到一定服务年限方可提取），以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。裁员也需要“smart”目标裁员标正确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效治理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“smart”目标，所谓“smart”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“smart”裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差”的全部职员，及部分“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。对于比较复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的基础上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战争，在战略确定的基础上，要有具体目标，几个小战争的胜利代表着大战争的成功，进而完成阶段性的战略目标。■制定百日裁员计划表目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战争的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律题目处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败（见表2）。