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摘 要 ：利润最大化也是建筑企业追求的根本目标所在,笔
成本管理类有关论文例文
关 键 词 ：建筑企业；建设项目；成本管理
1.引言
对于建筑公司来说,企业对建设项目成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等全过程管理以及制定相应成本管理制度的总称,即成本管理.随着项目管理在建筑业逐步推广普及,项目成本管理的重要性日益为人们所认识和重视,项目成本管理正成为项目管理中的重要内容,也是建设项目管理过程中不可忽视的一部分,施工项目成本管理在施工项目管理中的作用举足轻重,地位越来越重要.下面结合多年工程实际经验,笔者论述了对施工项目成本管理在整个项目管理过程中应用的一点认识和理解.按照施工项目进行的时间顺序分的阶段进行论述.
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2．投标报价阶段
在投标报价阶段,企业项目部的项目经理组织本企业预算部门、技术人员和采购部门协同参与,积极备战,要熟悉并理解整个招标文件的内容和各种要求,结合工程图纸,以专业知识为依托,严格审查招标文件的错漏之处,为投标报价提供依据和第一手重要参考资料,并为后期索赔做好准备工作.此间还应对工程成本进行预测,我们根据施工图纸算出的工程量或业主提供的招标文件中清单的工程量,按照相应定额进行组价,材料价按采购部门提供的材料指导价,计算并合计得出建设工程直接费.根据技术部门提出的技术措施、安全文明施工和质量标准,计算工程措施费和其他措施费.结合建设工程的区位、等级等指标计算出现场管理费、规费、资金成本、税金等,最后把各项支出汇总算出工程预算成本,以此作为公司投标报价的依据.
3．成本原始资料收集整理和对比分析阶段
根据材料采购单和工料单正确计算月度工程成本,将实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否存在偏差.如有偏差,先分析是超支还是节约,若出现超支即实际成本大于预算成本,一定要及时准确查明原因,并采取相应措施挽回损失,例如：人工费超了,原因有人员组织散乱,施工安排不妥当,现场监管不到位存在出工不出力现象；若是材料费超支,则原因可能是材料浪费或者采购价格过高等问题.那么必须及时采取纠偏措施,减少损失.
在实际成本与预算成本比较时,要注意几点问题：应该以现场实际完成的工程量计算预算成本和实际成本,还有就是实际成本与财务成本核算应该同步进行,且应该以相同的已完工程量来入账计算.
4．人力、材料和机械的合理配置阶段
人、材和机械消耗的减少,就相当于成本的节约,控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用.在项目开工以前,组织项目部技术人员计算各分项工程工程量并整理出下料单,然后根据下料单组织采购并合理配置人工和机械.在施工过程中,对各个班组的任务安排,以签发施工任务单和限额领料单为准,并及时向生产班组进行安全技术交底.施工任务单和限额领料单的内容,应与施工预算相符,不允许随意更改施工预算和不依据定额而任意计量工时和人工.当现场发生计点工后,可以根据企业的自身的特点,联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零散用工定额的测定工作.为了确保施工任务单和限额领料单结算的正确性,要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录,相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收.
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如何控制各项成本支出,应从一下几方面入手.
（1）人工费控制管理：主要是改善劳动组织,减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例.
（2）材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用；合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源.
（3）机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费.间接费及其他直接费控制：主要是精简项目管理机构,合理确定组织结构与管理层次,节约各项管理费支出等.
最重要的是做好施工现场的平面布置.施工现场的平面布置应根据工程的特点和场地条件,以方便施工为前提合理安排布置,让其有一定的科学根据.但是,具体在施工过程中,可能会出现不落实现场平面布置图所要求,造成人力、物力大量浪费.比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放,造成二次搬运,不仅浪费人力、材料,构件在搬运过程中也会造成损失,对于安全管理,也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路,造成交通中断,影响物资运输,使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通,现场积水严重,造成现场泥泞,不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范,给安全管理工作带来许多不便等等.诸如此类的事情,都是不利于施工项目成本控制的因素,必须从现场标准化管理着手,切实做好防范工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度.
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5.施工中贯彻成本管理阶段
当下,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作.这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的.如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来.这是因为项目管理人员经济观念不强、成本意识不强所造成的.
一个施工项目,从准备工作开始到施工结束都是一个大的整体,其中的每个环节都是息息相关的,如果管理层各个部门脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录；有变更没有预算,虽有项目经济分析,但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程的节超.从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象.这与施工企业从事这项施工的本意是不符的,也就失去了该项目对企业的意义.
6．竣工结算与决算阶段
（1）竣工结算阶段是工程造价控制的最后阶段之一,工程竣工结算不能有遗漏,以前几个阶段的工作为基础,将关于索赔和签证事项的资料包括文件和影音资料全部收集整理,并做好备份.工程项目经济效益的好坏由最后阶段的工程结算编制完整、正确与否决定,做得好做得完整就有利润可谈.（2）在编制决算时每一张联系单都涉及到企业在本项目最后的利润水平,平时要养成良好习惯,分门别类的把各种原始资料存档放好,以备不时之需.对于分包的决算应与专业分包单位核对无误后,再纳入总包决算.最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数额是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否吻合等.
7．结语
总之,成本管理在项目管理过程中发挥了重要作用,做好成本管理能使企业的利润最大化,在减少资源浪费的同时,又能提高资源的利用率,所以成本管理作为项目管理的一个方面在工程建设过程中占据重要位置,今后,这方面的探讨,本人还将不断积累经验和探索下去.
参考文献
[1]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社,1997.
[2]刘伊生.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京：中国计划出版社,2003.
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