1前言360度反馈是20世纪80年代美国学者爱德华兹和艾文提出的一种全方位反馈机制。其涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等。这些人员观察的视角不同，所能提供的信息内容也不同，因此这种反馈机制能够做到全面掌握个体信息，降低误差。同时它避免了过分重视直接上级看法的弊端，使得评价结果更易于接受，管理决策更易于执行。360度反馈作为一种全方位的绩效反馈机制，正被国际知名大企业广泛地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈，比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈用于人力资源管理的培训与开发，取得了不错的效果。我国近年来也有不少企业应用了这种反馈机制，如华为、阿里巴巴等，但是成功与失败的案例都不在少数。当然，我国企业对于360度反馈计划的应用尚在起步阶段，还有很多的问题值得我们去探究，为了更好地发挥它的作用，我们针对360度反馈在我国企业的应用情况提出几点建议，以供参考。2360度反馈在我国企业应用中出现的集中问题2.1360度反馈多被应用于奖惩和晋升，而不是培训与开发很多企业认为绩效管理的流程就是到绩效考核结果评出即为结束，有的企业即使不这么认为在实际工作中也是这么做。他们只是把考核结果进行汇总，将问题作为意见或要求在集体会上提出便认为一个绩效管理流程结束了。这种做法既是对反馈工作的漠视，也是对反馈作用发挥的抑制，自然绩效管理问题层出不穷，绩效改进效果毫不明显。这种情况下，很多企业自然而然地将360度反馈等同于360度考核，将其主要应用于奖金的评定和职位的晋升，因此容易造成被考核者为了迎合考核主体出现“考核中的政治行为”，甚至为了奖金，为了晋升不择手段。到了真正需要上级针对考核结果找下级进行反馈面谈时上级却经常是以“太麻烦”“谈不过来”“奖金都发了还谈什么”等借口将这一环节省略。这一过程中，人际关系、主观偏差等因素对考核和反馈的影响增大，反馈不能反映真实情况，彼此之间的不了解致使培训与开发工作无从下手，培训效果也无从考查。这种情况不仅在中小型企业中十分突出，甚至在某些大型企业和事业单位也同样存在。2.2为了反馈而反馈，工作缺乏协同，成效有限绩效管理工作是一个环环紧扣的严密体系，绩效反馈是这个体系中收尾的关键一环。因为有了评价的结果所以要反馈给被考核者，以帮助其改进工作，实现组织战略目标，这就像医生给病人诊断后要把病情和治疗方案如实地告诉病人才有利于治疗一样。但是在实际运营中，很多企业却将反馈工作作为一项独立的工作来进行，甚至为了节省时间结合其他谈话工作一起进行，致使反馈的作用和效果大受影响。另外，360度反馈为了做到全面客观需要收集和处理大量信息，具体操作如果与前面三个环节脱节，就不能使员工理解它的目的和意义，表面上看起来这繁琐的工作就是在人为地增加工作量，因此很多员工对这种工作方式并不买账，反馈工作成了走过场，失去意义。2.3对360度反馈的应用效果缺乏验证，套用现象严重很多企业积极学习先进的管理经验和方法，目的是好的，但是缺乏实践论证，不明所以便直接套用别人的成功方法就十分不明智，失败也就在所难免。企业情况不同，人员、经营目标、战略、面临的问题都不同，没有哪一种管理方法是万能的，这样浅显的道理在工作中却经常被抛到脑后。工作不顾实际，直接套用，出现问题不仔细分析原因，反而对360度反馈产生质疑，这些都严重影响了反馈环节的效用发挥。3导致360度反馈应用效果不佳的原因分析3.1反馈目的不明确，功能定位不准确绩效管理是为了确保企业战略目标的实现而对企业全部工作是否指向战略、执行战略以及执行情况进行全程全方位监控的过程，具体包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四大环节。绩效反馈的目的就是要将前面的评价结果以更好的方式反馈给工作者本人，以帮助使其了解自身真实的工作状况，改进工作绩效。360度反馈因为能够提供全方位的信息使反馈结果更加客观准确而倍受欢迎，虽然它可以为奖金评定和职位晋升提供参考，但这不能成为其主要的作用，它的主要目的在于全面地反馈信息，促进改进绩效，因此它更适用于确定培训需求、制定开发方案。很多企业由于认识不到这一点，反馈目的不明确，功能定位不准确直接导致后续工作偏离初衷，出现误差，这是我国企业绩效管理过程中的薄弱环节，大大限制了360度反馈的作用发挥，甚至会造成员工为了达到目的不择手段的情况。3.2反馈过程缺乏系统性，数据收集脱离实际360度反馈之所以能够在企业中被广泛应用主要是因为其全方位的管理思想，使得反馈的结果更接近于客观实际。可是很多企业没有从全局的角度出发，反馈过程缺乏计划性、系统性，过分追求全面而脱离实际，重视信息的数量，忽视信息的质量，致使反馈工作重点不突出、效果不明显，工作中出现人为增加工作量、员工怨声载道、工作关系僵化的情况，完全偏离了绩效反馈的目的。
3.3应用条件和注意事项被忽视
虽然360度反馈有众多优点，但是它也有自身的应用条件和注意事项，如360度反馈主要适用于管理人员，而不是一线员工。这是基本的原则，因为没有下级的一线人员还要做360度反馈无形中就是人为地增加工作量。另外，360度反馈也会出现信息收集与处理成本增加、反馈过程机械化、忽视面对面沟通等问题。因此在实际工作中具体哪些人要参与进来，怎样用效果更好还要结合具体情况而定。有的企业只是因为这种方法全面客观便不看实际，针对所有岗位、所有人员一刀切，不但没有收到积极的效果，还适得其反，最后难逃“走形式”的评价，不得不另寻他法。
4改进360度反馈在我国企业应用情况的几点建议
4.1明确绩效反馈与绩效评价的关系
绩效评价与绩效反馈是绩效管理过程中的两个环节，绩效评价是根据绩效协议所确定的绩效标准对被考核者工作的真实情况做出判断，而绩效反馈是要将评价结果如实地反馈给被考核者本人，以便帮助其改进绩效。没有评价也不会有反馈，只有评价没有反馈也不利于改进绩效。长久以来我国很多企业把绩效反馈与绩效评价混为一谈，因此出现了很多企业年终考核时只填表打分，汇总数据，无特殊情况便无反馈面谈的情况，以为到此一个绩效管理流程就结束了。因为对反馈工作的目的不明确，放大了其评定奖金和职位晋升的参考作用，忽视了其对培训和开发的指导作用，360度反馈失去了意义。而要想更好地发挥360度反馈的作用要始终明确反馈与评价是紧密相连的两件事，充分利用其全方位信息的优势，更好地指导培训与开发以达到持续改进整体绩效的目的。
4.2反馈过程的合理设计是关键
为了达到一个良好的反馈效果，反馈过程的设计一定要突出系统性且符合实际。正如罗伯特·巴克沃指出的那样，“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。360度反馈的缺点源于它的优点，为了使信息全面客观，可能会使信息处理成本上升；过分依赖数据信息可能会忽视面对面的直接交流。因此为了更好地发挥360度反馈机制的效用，反馈过程的设计要与前三个环节紧密相连，不能失去整体绩效工作的连续性，还要结合具体岗位、个人实际情况有计划地进行。例如服务岗位客户反馈的信息非常重要，这有利于企业发现问题，改善经营与管理，提高服务质量，但是客户信息最好采用第三方信息反馈，更趋于客观。再如行政岗位如果服务功能不是很强，“客户反馈”一项可以适当降低甚至不要，但是协调方面的信息反馈就非常重要。所以反馈过程的合理设计既要反映系统要求又要符合实际需要。
4.3360度反馈模型的应用要尊重实际
360度反馈机制实际上是一种全方位的管理理念，具体操作的时候可以采用多种模型或方法来配合使用。例如日本株式会社神户制钢所在执行360度反馈计划时实施了“适应性观察调查”的项目，即通过确定调查对象，提炼适应性评价要素，进行适应性评价调查问卷，绘制适应性评价雷达图的过程对不同管理人员的适应性进行比较分析，从而为人力资源管理决策尤其是培训需求分析提供了比较客观的依据。目前在人力资源管理中比较流行的胜任力模型、能力八卦图、雷达图等都有相似之处，在具体应用时可以根据企业发展的实际需求进行合理设计，也可以多种方法配合使用，以求取长补短。没有哪一种管理模式是所有公司都适用的，即便都是使用360度反馈各个企业也会有所不同，只有深刻理解了360度反馈的精髓，结合自身实际加以发挥才能真正取得实效。例如有的小型企业内部的ERP信息系统不完善，不能及时有效地收集数据还要用360度反馈，其效果自然可想而知。
另外，为了提高反馈的效果，360度反馈进行的过程中时间、地点的安排，面谈技巧的把握同样不能忽视。
5结语
毋庸置疑360度反馈在推动绩效工作走向公开、公平、公正的道路上做出了积极的贡献，其核心的思想在于全面系统的管理理念。因此在应用中如何因地制宜、扬长避短地用好它，是我国企业绩效管理中要深入研究的问题，也是持续改进企业绩效的关键所在。
主要参考文献
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中国管理信息化作者：刘博刘晨
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