现代企业人力资源管理中的薪酬设计

薪酬是用工单位或组织必须付出的直接货币或间接货币形式支付的人力成本，以下是一篇关于现代企业人力资源管理中的薪酬设计探究的论文范文，欢迎阅读参考。

内容摘要：薪酬问题是人力资源管理的核心问题，对一个国家的宏观经济和微观经济都有重要影响。薪酬是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一，也是企业吸引与留住人才的关键所在。在当代，薪酬是关系企业员工切身利益的大事，也是影响现代企业成功的关键因素之一。企业薪酬设计不当，会在很大程度上阻碍企业的发展，影响员工工作热情，甚至影响企业的日常运营。实践证明，薪酬分配对企业具有持久影响力，对企业员工起到内资啊驱动的作用，因此，设置合理的薪酬体系对企业发展至关重要，必须做到科学的规划，谨慎的权衡，严格的贯彻。本文利用人力资源管理的相关理论，对企业薪酬进行设计，以满足现代企业对人力资源管理的要求。

关键词：薪酬;薪酬体系设计;薪酬体系优化

1、引言

在当前提倡自由竞争的市场经济环境下，企业间经营竞争日趋激烈，引发了经营市场白热化，国内各中小企业的生存与发展受到严重的考验与巨大的挑战。而企业间的竞争最主要的还是人才的竞争，人力资本是企业发展的基石，是企业壮大的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才企业人力资源管理的核心问题，也是必须要科学合理解决的问题。随着人才竞争日益激烈，由此对企业的人力资源管理提出了许多新的要求，并形成了一系列的压力，在人力资源管理方面，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的绊脚石。

2、薪酬的内涵及体系

2.1薪酬的内涵

薪酬是用工单位或组织必须付出的直接货币或间接货币形式支付的人力成本，是吸引和留住优秀人才的重要手段。直接的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的货币报酬外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。

薪酬设计又称薪资设计，是指在周密调查、征求意见和系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟定薪资方案的实施办法和步骤，使之成为一个用文字表述的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

2.2薪酬体系

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系的构成虽然千差万别，但员工的薪酬应包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、绩效薪酬(即奖金)、津贴薪酬、福利薪酬及保险薪酬五大部分。

2.2.1基本薪酬

基本薪酬即员工本薪，一般是薪酬体系中固定的部分，更具员工工作岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分。

在企业内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.2.2绩效薪酬

绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定，分为绩效奖金和效益奖金。薪酬中反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映企业的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少会导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

2.2.3津贴薪酬

津贴薪酬是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等。津贴若设置不合理，会对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也会使薪酬失去了其灵活性，例如夏季室外工作时需要给予高温补贴，特种危险环境下作业时需要给予安全补贴等，若无此类补贴设置，会降低员工工作积极性，同时也会丧失此类工种的吸引力，从而影响相应岗位的招聘工作。

2.2.4福利薪酬

员工福利薪酬包括经济性福利和公共福利。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休假等;员工经济性福利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的一项措施。福利应是每位员工都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，会导致浪费了资金却没效果。

2.2.5保险薪酬

员工保险有强制保险和非强制保险，企业为员工必须建立的是强制保险(养老金、医疗金、住房公积金、失业金)，非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保险等，保险是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防。有的企业当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

3、薪酬体系设计的原则和基本目标

3.1薪酬体系设计的原则

企业薪酬体系设计要遵守国家相关法律、法规和政策规定，对企业内部要公平合理，体现激励作用，对企业外部要具有一定的竞争力，通过建立科学合理的薪酬制度，来调动员工的积极性和提高员工的工作效率，进而提高整个企业的效益，充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计必须坚持如下的原则：经济性原则、公平性原则、战略性原则、竞争性原则、激励性原则以及合法性原则六项原则。

3.1.1经济性原则

薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，考虑企业的长远发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内。

3.1.2公平性原则

企业薪酬的公平性应体现在内部公平和外部公平两个方面，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。

3.1.3战略性原则

企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制。应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。比如有的企业依赖技术岗位，有的企业销售岗位偏强，那么在薪酬设计中应当体现企业偏重岗位的重要性。

3.1.4竞争性原则

高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况，综合确定薪酬水平。

3.1.5激励性原则

要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动员工的积极性。薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。

3.1.6合法性原则

薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。比如国家有关最低工资的规定、加班加点工资支付规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。

3.2企业薪酬设计的基本目标

薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下四点，第一点，吸引和保留企业核心员工;第二点，激励员工，调动员工的工作积极性;第三点，激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢;第四点，薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。

4、我国当前企业薪酬体系普遍存在的问题

我国自计划经济以来，企业的薪酬体系一直存在着许多的问题。在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟，但是企业收入分配制度完善过程中扔存在着一系列不可回避的问题，以下是一些企业常见的薪酬管理问题。

4.1平均主义，薪酬缺乏差异性

即大锅饭思想，现有薪酬制度缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距。这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，员工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

4.2激励不足，影响员工积极性

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、诱导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系列活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于企业的积极方向变化，最终通过根据一段时间的绩效考核结果，若决定是否给予物质或精神上的奖励与惩罚。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业常用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

4.3业绩与薪酬未挂钩，降低企业效益

在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现，挫伤员工工作积极性，影响企业运营效率，降低企业效益。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。

4.4同工不同酬，薪酬待遇不公

现有的薪酬制度针对企业的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对企业的归属感，也影响了他们工作积极性，在与企业的合同期满后，很多员工都会选择离开企业。

4.5考核不科学，未形成有效激励作用

在我国企业中，存在一些考核不科学的问题，使薪酬的激励作用发挥不大。

主管方面的主观意见。

绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公;公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。

员工方面的原因。

企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。

4.6薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力

外企从国内企业高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。

以上的种种原因都表明，传统的薪酬体系，已不能适应经济发展的需要。不科学的薪酬体系设计只能使人产生不满，而不能起到激励作用，而在现代企业中，薪酬设计一方面注意其提供基本劳动报酬的作用，另一方面更强调其激励性。

5、薪酬体系设计的主要流程及方法

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”,而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多企业人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

5.1明确企业人力资源战略

薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：

1、对员工价值的认识与评判

对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主?还是考虑以高薪充分吸引人才?还是施行差异化薪酬体系?

2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断

这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。

3、有关薪资分配方面的政策和策略

如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。

5.2职位分析

企业薪酬管理的基础工作--详实的职位分析。职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高，反之，也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作，其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。

5.3职位评价

在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名人力资源经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位的价值呢?对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢?这就需要进行职位评价。

职位评价是用同一客观标准对企业内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。职位评价的步骤如下：按工作性质将企业的全部职位分类;收集有关职位的各种信息;制定具体工作计划，确定详细实施方案;以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素;规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格;先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正;全面实施。包括：职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等;撰写各个职位的评价报告书，提供给各有关部门;全面总结。

5.4薪酬调查

薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况。薪酬调查的目地在于解决薪酬的对外竞争力问题，它是一项系统化的行动。企业可以通过多种渠道获得外部薪酬的相关信息，常见的方法有：外部公开信息查询。可查询政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源相关数据，也可以查看上市企业高管薪酬数据，这些数据对企业来说具有一定的参考价值;外部数据购买。向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据;招聘时采用问卷的调查及面谈法。通过这种形式大致了解外部人力资源市场价格状况。

5.5薪酬策略

在完成上述几项工作后，分析收集的各项薪酬数据，结合企业自身财务等方面的状况，制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略，如企业战略管理上的领先策略、跟随策略和混合策略三种方式，薪酬战略定位同样可以效仿。如目前企业正处于市场扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，采用市场领先策略有利于增强企业的外部竞争性。如企业处于稳定阶段，则可采用跟随策略，减少企业负担，保持企业当前发展速度，避免落后与竞争对手。

5.6薪酬构成

科学的薪酬结构设计一般来说需要根据企业价值观和薪酬战略的导向，在对收集的各项资料进行深入分析的基础上，开始进行薪酬体系草案的书面设计。许多企业在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。

5.7薪酬的实施与调整

新的薪酬体系的实施是一项艰难的工作，怎样实施新的薪酬制度需要根据企业的具体情况而定，实施的方式一般有以下两种：渐变式和风暴式。渐变式就是循序渐进、逐步推广的变革方式，它虽然能够使企业保持稳定，让企业的负面影响降到最低，但是这种方法所需要的时间长，而且变革范围较小，很难改变原有的薪酬制度和企业员工的传统思想。风暴式也可以称作革命式，他所涉及的范围大、力度大、操作时间短，能够在短期内改变原有的薪酬制，但是它容易给企业的稳定带来影响。因此，新的薪酬制度实施之前需要进行相应的宣传、讲解和沟通，需要一份详细的实施计划。

薪酬是应当做及时调整的，僵化不变的薪酬制度会使其激励功能大退化。工资的调整主要有下列几种类型：

1、奖励性调整

奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作成绩，鼓励他们保持优点，再接再励。也就是论功行赏，所以也叫功劳性调整。

2、生活指数调整

生活指数为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致渐趋下降，显示出企业对员工的关怀。

3、效益调整

效益调整是当企业效益甚佳，盈利颇多时，对全员进行的普遍调高，虽可能是浮动式、非永久性的，效益欠佳时可能调回，但却涉及全体员工。

4、工龄调整

工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高;从这一角度来说，工龄工资具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄工资调整实行人人等额渐年递增的做法未尽合理。正因为工龄中仍含有绩效成分，所以应把工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。利用它来控制员工的工资调整正变得日益普遍，尤其是对绩效较难做精确的职务，如工程技术人员等。

6、薪酬体系设计过程中应该注意的一些问题

6.1要充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性

薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。现在薪酬应该被看做一种完成组织目标的强有力的工具，看做企业用人留人的有效的风向塔，而不再被看做是一种不可避免的成本支出。要充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业带来什么，不能带来什么?任何企业的薪酬设计以及实施过程都是建立在对此问题回答的基础上，而众多企业的在薪酬管理方面犯错误大部分都是由于没有能认真思考及对待这一问题，从薪酬管理的实践来看，仅仅依靠薪酬和全面否定薪酬的两种观点都是片面的，都是不正确的。因此，一方面要承认，对于某些特定的人群尤其低收入者和文化素质不高的人，较高的薪酬还是有明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒的认识到，对于企业中的高精尖人才而言，金钱并非是万能的，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益先递增然后递减的规律。而减薪更要考虑企业稳定性的因素。

6.2薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程，在这个过程中，老员工无疑发挥了重要作用，他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时，引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此，在企业薪酬体系设计中，既要体现对老员工长期贡献的认可，也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大，使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

6.3薪酬设计应处理好短期激励与长期激励的关系

必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。

在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。

在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。

6.4薪酬设计应考虑激励手段的多样化

员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

6.5薪酬体系的灵活性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素，使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整，可以浮动，保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

6.6企业应在维护稳定的前提下进行薪酬体系调整

薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。

6.7重视企业的“内在薪酬”

很多的企业都会出现这样的问题：企业员工的收入水平都提高了，但为什么企业里反而没有了业绩的概念，没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题，根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。如果企业只重视外在薪酬，而忽略了内在薪酬，员工往往就表现出缺乏向上的斗志和创新的动力。在企业进行薪酬制度改革的过程中，尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念，促使员工的价值取向和企业的价值观一致，只有这样才不会阻碍企业的发展。

7、我国现代企业薪酬设计的优化建议

7.1企业战略方向决定薪酬体系

不同的企业所面临的外部环境不一样，决定其企业战略的差异，进而形成各具特色的薪酬体系。现代企业薪酬和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，薪酬制度应当与组织需求一致，应与企业战略、组织的发展阶段一致，只有这样，才能有效地实现组织目标;不存在所谓最佳的薪酬制度，不顾企业的战略目标和面临外部环境的复杂性和差异性，盲目地向“标杆企业”学习和模仿其所谓的成功的薪酬体系，寻求“通用性”的薪酬制度或最佳薪酬制度是行不通的。不同的组织、不同的人员、不同的工作将适用不同的薪酬模式。组织的薪酬体系要更加灵活适应新的经营环境的要求。

7.2打破传统的以金钱作为支付员工薪酬的观念

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

对于基层的员工来讲，其往往注重对基本生活物资的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。

7.3企业薪酬设计科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

7.4针对不同部门和人才实行差异化薪酬策略

由于实行的企业战略不同，企业不同部门和人员对企业所起的作用是有差异的。因此，为了体系组织的价值导向和战略导向的原则，对那些给组织战略的实现做出重大贡献的核心部门和核心人员应采取与对辅助职位和一般部门的人员不同的薪酬策略。我国企业内部不仅存在薪酬差距过大和平均主义分配现象，更存在薪酬与岗位或技能价值错位现象，重要部门和对企业做出重大贡献的人员没有得到应得的薪酬，而非重要部门和人员得到了不该得的薪酬。企业应和核心员工建立长期稳定、互利合作的关系，实行以长期雇用、内部晋升、薪酬后置为主要特征和核心要素核心员工雇用制度。

8、企业薪酬体系设计的新趋势

科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保持相对稳定，另一方面又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较，21世纪的薪酬体系设计呈现出新的发展趋势，熟悉和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计，提高企业绩效至关重要。

8.1绩效对薪酬的影响越来越大

薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

8.2薪酬制度的透明化

与雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点。“反对薪酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的。而“赞成工资公开发放”的人则认为这有助于提高激励效果。他们认为：不了解彼此报酬水平的工人就不可能正确的熟悉努力程度同报酬之间的关系，也不可能知道他们的报酬是否合理，而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，实行薪酬透明化。从最近的资料来看，支持透明化的呼声也越来越高。

8.3重视薪酬与团队的关系

8.4更加灵活性的福利制度

企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉;而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

总结

从目前的发展形势看，薪酬体系设计已经越来越受到企业的关注，已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。因此，企业应注重将内在报酬和外在报酬有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，增强激励的效果。

目前国内外有关薪酬体系设计问题的研究文献很多，但针对某一特定条件下企业如何建立一套有效的薪酬体系的研究还很少，因此如何制定科学的、适合本企业的薪酬体系仍是具体企业面临的一项重要课题。

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致谢

在本论文的写作过程中，各位老师注入了大量的心血。从选题到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。现特将本人努力完成的本篇论文上呈各位老师，报学习情况，请各位老师严格审查和耐心指导。