工程项目管理是以项目管理为中心，以项目目标为导向，通过全方位地建立项目组织体系、项目计划体系、项目过程控制体系等，对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调及控制。支撑业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理系统，以PMBOK知识体系为设计理念，以项目计划为龙头，注重项目计划的规范化和精细化，强调项目执行实绩的及时反馈和过程控制，形成PD-CA良性循环。
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。
(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］
(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。
(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业EＲP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
参考文献:
［1］项目管理协会．项目管理知识体系指南．(PMBOK指南)［M］．4版．北京:电子工业出版社，2009．
［2］戚安邦．项目成本管理［M］．天津:南开大学出版社，2016．
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