[摘要]本文以剖析现代企业成本管理中沿用传统模式的弊端为出发点，在探析现代企业成本管理的三大趋向和新内容的基础上，对现代企业强化成本管理可采取的有效举措进行了论述。
[关键词]成本管理传统模式弊端新趋向有效举措
成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息并帮助管理者利用该信息进行决策为主的一个会计分支。我国的成本管理先后经历了计划经济体制下、市场经济体制下和现代成本管理的萌芽三个发展阶段，前两阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理；第三阶段，现代管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式，在经济全球化、竞争激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的现存症结，探索成本管理的新趋向、新内容，并寻找行之有效的举措，已是历史的必然。
一、传统企业成本管理模式的弊端
1.成本管理意识停滞不前
表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本，于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段，甚至拿约束性成本开刀。剖其根源在于企业现代成本管理意识滞后：一是不知道成本降低的条件和限度，过度降低成本导致了产品质量下降和效益滑波；二是没有意识到单靠降低成本来获取优势已过时，在知识经济时代，企业应靠技术上的成本投入，来产生更大的收益。
2.成本管理范畴过窄、内容不全
受传统模式的禁锢，企业只注重生产成本的管理，忽视供销过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本，而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。
3.成本管理上的失误
主要表现在以下三个方面：
第一，成本管理与市场脱节。按照成本习性理论，企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积，即：tc=fc+vc×q。那么当固定成本fc不变时，产量q的增大无疑得到单位成本（tc/q）的降低，则在售价sp一定时，利润增高。该理论造成了一些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将成本习性理论与本量利cpv理论人为断开，未考虑cpv理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。
第二，核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。高机械化、高信息化、高科技化制造环境，带来了生产成本的明显变化：一是人工成本的降低和制造费用的上升；二是科研成本的急剧增加。但现代的多数企业在核算中沿用人工工时、人工工资比例法分配制造费用，仅计算了料、工、费，而未顾及开发、规划控制等成本，成本信息的失真已是必然。
第三，成本核算中的短期行为和本位主义明显。企业经理为突出任职期间的业绩，在成本费用界限划分、差异调整、坏账计提与核销、待摊及预计等方面利用成本人为调节利润；在决策时，往往以本车间、本中心或者分公司成本最小化或利润最大化为目标。其危害有二：一是制约企业长期发展，二是小集体利润增长常引起整个集团公司利润的成倍下降。
痛则思变，关键在于准确把握现代成本管理的新趋向、新内容，对症下药，寻找成本管理的新举措。
二、现代企业成本管理发展的趋向及新内容
1.成本管理重心由内向外转移，由管理型转向决策型
市场竞争性和风险性，使预决策管理处于举足轻重的地位，诸如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本等与决策相关的成本自然成为现代成本管理的至关重要的因素。只有重视和加强该范畴的成本研究，才能避免决策失误，适应和驾驭竞争环境。
2.成本核算动因多样化，便于正确地计算成本和控制成本
成本动因是指导致成本发生的根本原因。现代企业成本核算动因已由与企业具体作业相关的微观成本动因发展到战略层次上的成本动因，具体来说，除包括生产中的有形物料及人力的消耗外，还应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。成本管理除涉及制造成本外，向前延伸到因市场需求分析、技术发展态势分析以及产品设计引起的成本；向后延伸到了使用、维修及处置成本，因此，现代成本管理呈现出全局性。
3.成本管理由短期型、孤立型走向长期型、战略化管理
企业求得生存发展，其首要的问题是适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势。该法则使过去在相关指标不变的情况下，依靠降低成本绝对额增加收益的方法失效。所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。
成本管理现代化的发展趋向已为管理工作注入了崭新内容，使其成为以外部环境为导向、服务于整体战略目标，包括财务成本管理、生产成本管理和组织及成员管理在内的一种全面性宏观管理。
三、现代企业改善成本管理的举措
1.强化市场调查，成本管理以市场信息先导
身居竞争环境，企业首先要寻探市场需求，对产品种类、需求量及其开发成本、生产成本和资金需要量等进行预测，再运用相关成本法、贡献毛益法和相关损益法进行决策；其次，企业要建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能出现的机会和威胁及时预报，保证企业运筹帷幄，决胜千里。
2.扩展成本管理的内容、更新成本管理核算方法
首先，由于企业的产品设计、组织生产、销售、维护保养整个运行过程都是成本的载体，因此扩展后的成本管理应设置开发设计、生产经营、营销流通以及资金运转等多个成本项目；
其次，对扩展后的成本项目实施有效管理，企业应重整工作流程、减少不必要的环节和分工，完善组织机构并建立有效保障措施，企业此举目的在于对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，发挥基础性、防范性功效；
再者，引入管理型成本会计，包括：预决策成本会计、规划控制会计以及责任成本会计；并选用新式核算方法——作业成本法，其基本原理是：需求驱动生产，生产耗用资源，资源耗用生产成本，跟踪资源成本向所认定的作业转移，同时作业又创造价值转移给下一个作业，直至最终产品。作业成本计算，就是依据这一有序的作业链以及所伴随的价值链索本求源，以作业作为成本计算的首要对象，然后，以产品对这些作业的需求为基础，将成本追踪到产品。其功效一是改变传统成本计算中成本背离实际而发生扭曲的现象，二是提供更准确的成本信息，协助管理者在定价、资源分配、优化产品组合等方面正确地抉择。
3.将战略成本管理思想引入现代企业成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，企业应做到：
第一，管理全局化。即：成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，从战略成本分析体系中选择价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析等方法综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，为预决策管理提供资料。
第二，管理长期性。成本管理关键之举便是：降低成本取得短期利益方案与为取得持久的竞争优势而增加成本投入方案的取舍。仅为降低成本，企业自然择用年长熟练工；但要谋求长远发展，则应雇佣年轻、高文化层次的员工，这样“学习曲线”自然会在取得长时间的成本优势上奏效。
第三，管理服从于竞争性。按照波特的理论，企业获取竞争优势可采用的基本战略有三：其一，成本领先战略，就是通过降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者来取得竞争优势；其二，差异化战略，即通过突出产品为客户所看重的某一特定功能，在产品性能上独树一帜以增强产品的竞争力。其实施需支付昂贵的额外成本，所以差异化战略成败的关键在于进行有效控制，使差异化增收高于为此而追加的成本；其三，目标聚集战略，则是先将目标市场细分化，再挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势。在这三种战略中，成本领先是基础，共同关照的自然是成本问题。
第四，培养职工的成本意识、实行全员成本管理。树立职工的成本意识，就是要使职工树立一个观念：成本是可以控制的，但需要大家共同参与，在工作中时刻注意节约成本。有效途径便是实施全员成本管理：首先，举办各种类型的成本课班，重视成本专业人才的培养和使用，拿知识和技术双开刀，开辟降低成本的途径；其次，健全职工的民主和自主管理意识，营造职工内在约束与激励机制；再者，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡和强有力的制度约束，为此，管理人员必须以身作则，以实现全员管理的名符其实。
参考文献：
[1]刘斌红:现代企业成本管理的宏观视角[m]，长沙：中华会计的网校，2004
[2]喻菡:伦现代企业成本管理的发展趋势，审计与理财，2006.5
[3]林苗苗周金鑫:改善企业成本管理的七大举措，中国经济时报，2007.4
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