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营销不仅是一种职能,更重要的是一种企业变革的引擎.把营销作为一种变革引擎,就必须构建一种科学、有效的战略模型,而“ 3Vs营销模型”不失为一种理性选择.“3Vs营销模型”是瑞士洛桑IMD（International Institute For Management Development）营销学教授尼尔马利亚·库马尔（Nirmalya Kumar）近年来提出的一个简明、清晰和实用的营销战略模型,它对构建企业差异化战略优势,提升市场核心竞争力,极为有效,同时也便于操作 .下面以全球倍受赞赏的品牌企业――美国西南航空公司为模型样本,深入分析“3Vs营销模型”的结构特征与运作方式,并对一般企业如何运用“3Vs营销模型”,提升营销绩效,提出若干意见与建议.
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1.西南航空“3Vs营销模型”设计与运作分析
“3Vs营销模型”是指从价值顾客（valued customer）、价值主张（valued proposition）和价值网（valued work）三个维度提出的战略框架.西南航空是“3Vs营销模型”的全球最佳实践者之一.
1.1价值顾客（valued customer）——为谁服务?
价值顾客是第一个V,是目标市场的选择问题,它是“3Vs营销模型”的所确立的战略目标.在选择价值顾客时,要考虑三个条件：一是价值顾客要有一定规模或拓展潜力；二是这个顾客群竞争者没有完全控制；三是符合企业发展战略与资源能力.西南航空市场分析认为,在第一V——价值顾客或为谁服务方面,传统的美国大航空公司,如美国航空（American Airline）和US Air的目标顾客是所有人,但他们的重要顾客却是商务乘客.与机票可以报销的商务乘客相反,西南航空的目标乘客是那些从自己腰包里掏钱买票的人,他们绝大部分是休闲旅客,但也不乏商务人士（如创业者和小企业主）.合在一起,这类人在美国是一个很大的细分市场,他们对价格敏感,显然,传统的大航空公司票价对他们显得有一点高了,而对过去的低成本航空公司的航空服务又很不满意.这个细分市场是一个规模巨大,富于潜力的战略机会,西南航空正是以此作为自己的价值顾客.
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1.2价值主张（valued proposition）――提供什么?
50年代初罗瑟.瑞夫斯（Rosser Reeves）提出USP（ Unique Selling Proposition ）理论,即企业不能把自己的产品（服务）与竞争者搞得似是而非,而必须提出自己“独特的销售主张”,否则,顾客为什么要接受你的产品（服务）,这就是USP理论. USP理论包括三个方面： 一是每个营销战略必须对消费者提出一个建议,即买本产品（服务）将得到的明确利益；二是这一建议一定是该品牌独具的,是其他竞争品牌不能提出或不曾提出的；三是这一建议必须具有足够力量吸引、感动广大消费者,能招徕新顾客购买的价值主张.简单的说,也就是给产品（服务）一个卖点或恰当的定位.
USP就是第二个V,即品牌的价值主张,企业能给价值顾客提供什么重要价值,而不是面面俱到的“完美产品（服务）”.由公司埋单的商务乘客,姑且把他们称为高端商务旅客,无论是对服务 （如座位舒适程度、是否有商务舱）还是对免费赠品（如报纸、餐饮和航空里程累计）都非常挑剔.此外,他们还需要选择座位、旅行代理机构和全球网络,以便节省时间,进行无缝对接旅行, 而且能够灵活地更换航班以适应他们繁忙的日程表.相反,如果可以选择,休闲乘客、创业者和小企业主当然也会喜欢上面的服务,但他们为了省钱,宁愿放弃这些服务.
传统的大航空公司几乎在所有方面都比西南航空优越.但是我们先看看哪些属性对乘客是最重要,这才是USP定位的依据,西南航空的USP,即品牌的价值主张为核心三要素：
首先,乘客想安全到达目的地.西南航空的低价使得乘客特别担心其安全性问题,而安全可是一种最重要的价值主张.西南航空拥有全球最佳的飞行安全记录.以每天飞行这么多班次和运载数以万计的乘客而没有发生过重大的交通事故,他们的飞行安全标准超过联邦航管局的标准,其安全记录足以给顾客们充足的安全感.
其次,乘客想准时到达.西南航空拥有最年轻的飞机队,平均机龄只有8年.它拥有最高的完航指数（Completion Factor）,即西南航空在定期航班次中取消的班次最少.公司承诺如果飞机晚点四小时或更多就退还乘客的票款（这对短程航线来说是极难做到的）,西南航空使飞机准时变成了可感知的益处.
最后,乘客对票价敏感.作为回报,它也要求顾客放弃他们可能从一家全面服务型航空公司那里得到的属性.它将价值主张精简到最基本的状态,只在价值主张里对价值顾客绝对必要的方面进行竞争.从开业的第一天起,西南航空就认为低价和安全、准时的服务会开拓更多的市场,并以此向大公司的高价策略提出挑战.西南航空把机票分为旺季和淡季两种,采取降低淡季的票价来增加班机搭载率,其收入比高票价,低搭载率时还高.西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司.公司的策略是在任何的市场环境下,都要保持最低的票价.按照传统的商业原则,当飞机每班都客满,票价就要上涨.但是,西南航空在载客增加时不提价,而是增开班机扩展市场.有时候,西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜.正如它的老板赫伯·凯勒说的那样：“我们不是和其它航空公司打价格战,我们是和地面的长途客运竞争.” 作为财富500强之一,西南航空提供全美绝大多数的折扣机票.因为提供具有吸引力的票价,许多乘客成为西南航空的忠诚顾客.
1.3价值网（valued work）――如何创造和传递?
第3个V即价值网,包括为顾客创造、产生和传递价值主张所必需的各种活动配置.西南航空围绕其明确的价值顾客和独特的价值主张,重新系统地定义了每个创造与传递环节,以优化其价值网.通过使用目标明确的收益管理制度和文化机制,在动态地匹配供需的基础上,实现每个航班收入的最大化.他们的价值网不是运用了什么新技术,而是积极利用现有技术以创新的方式进行系统整合.西南航空的短程运输已经近乎完美.这些都来源其卓有成效的价值网的管理运作： （1）使用同一的机种
只选择成熟的、经过多年飞行实践证明可靠的波音737机型.由于西南航空只使用波音737机种,这使它获得许多好处： 公司的驾驶员、空乘人员和维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型.驾驶员和空乘人员可随时调配.所有的维护工程人员都能修公司任何一架飞机.人力资源成本明显下降.
使用同一机种,可以形成采购规模,在向波音公司购买飞机时可获得更多
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由于不设置厨房和商务舱,每架波音737上的座位能达到149个,而相比之下,竞争对手的座位则只有109个.所有这些都使其收益大幅度提高,有力的支撑了低票价策略实施.
（2）精简的业务流程
西南航空不划位,采取先到先上制.登机前一小时开始报到,报到手续完成后,每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证,上面只有登机序号.然后乘客以每30人为一组,较小的旅客先登机.不提前分配座位提高了航班的准点率和周转时间,西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度.例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员.在西南航空每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航.这比其它航空公司几乎少用一倍的员工.取消了不具弹性的工作规则,令雇员可以为了按时完工,按时交接而负起责任,不需要理会“规则”范围内自身该干的事情,在有需要的情况下大家可以互相帮忙.
西南航空以15分钟完成起降而著称.乘客从飞机上下来,打扫卫生,然后新的乘客登机,加油,飞机再次起飞,67%的飞机能在15分钟完成.短短15分钟内,要更换全部的机组人员,卸下近百袋的邮件,再装上数量相近的邮件,并为飞机加满四千五百磅重的油料.他们员工常说：别指望停在地面的飞机会给公司带来利润.一样的作业内容,其他航空公司则平均需要35分钟才能完成.
精简的业务流程并不是以牺牲安全为代价,相反西南航空有极其严格的安全检测和维护制度,在安全制度上绝不“精简”.
（3）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主.因为乘客通常在一小时航程内的城市间飞行,每天需要有许多班机起降供他们选择.西南航空以密集的班次著称,它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班.一天能飞更多的班机就能赚更多的钱,而且能降低更多单位成本.建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本,因为飞机在地面耗费太多的时间.统计显示,西南航空的飞机平均每天有8次飞行,飞机的使用时间每天11.5小时,而其他航空公司每天只能平均飞8.6小时.
（4）保守财务策略
西南航空注重降低成本而增加利润,并不注重去抢夺市场份额.同时,它一直保持比其它竞争者低的负债率.西南航空副总裁、首席财务官加里.凯利说：“我们的目标是将50% 的资金开支控制在使用内部资金范围内.”他们用足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力.由于西南航空不买大型客机,不飞国际航线,不与大航空公司硬碰硬,选择大都会周边相对冷僻机场,把所有变动成本（如机场租赁费）保持在最低.它可以把成本维持在较低水平.这些做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价.标准普尔将西南航空的资信等级评为“A”.
（5）有效的传递与推广手段
西南航空降低旅行代理机构营销作用,鼓励网络销售,较少参与行业预订系统,故它的分销费用相对其他全面服务型运营商要低20%―25% .它将10%的预算用于推广宣传,但其效果卓越.其做法是采用面对面的、引人注目的机会型广告,这些广告产生了广泛的免费宣传作用.他们广告的诉求点,一语中的,准确的传递核心价值主张（valued proposition）――“在西南航空,你为空中旅行所支付的价格就像在飞机上我们给你提供的小包花生米一样少!”.西南航空机上不提供餐食,仅提供小包花生米,当然也可以降低成本（主要是餐食制作、配送和清理的服务成本）,这种 “劣势”在广告中似乎成了“优势”.
2.企业实施“3Vs营销模型”的启示与建议
2.1“3Vs营销模型”是一种“短平快”的营销创新战略
与传统的职能性4Ps营销模型（产品、价格、促销、渠道）相比较,企业可以通过“3Vs营销模型”更方便、更清晰的发现新细分战略机会,构建深度差异化,特别是对中小企业在行业转型时,可促进业务迅速创新与成长,实现战略突破.
“3Vs营销模型”运作说明,创新并不只是技术和产品研发人员的工作.相反,营销战略决策者可以通过发现未得到充分服务或对服务不满意的细分市场,提供新的价值主张以及重新建立行业价值网而对战略创新做出贡献.
2.2“3Vs营销模型”必须基于价值顾客与行业竞争两个导向的对接
只有站在行业竞争导向分析问题,才会形成差异化的“3Vs营销模型”,西南航空给我们的启示是,要做的这一点必须从以下四个问题分析入手：一是行业里有哪些“理所当然”的属性应该被剔除?二是哪些属性应该降到行业标准以下?三是哪些属性应该提高到行业标准以上?四是应该创造哪些行业从未提供的新属性?这是一种重要的创新思维方式.当然,并不是所有差异化都是有效的、价值顾客感兴趣的和愿意为此付费的,只有基于价值客户需求偏好角度的差异化战略,才是问题根本.顾客最偏好的价值就应该等于企业的价值主张.从本质上看,构建真正的“3Vs营销模型”,其实是价值顾客导向与行业竞争导向两个的对接.
2.3“3Vs营销模型”中三个V相互联系,形成一个有机体系
第一个V,即价值顾客（valued customer）是要赢得的战略目标；第二个V――价值主张（valued proposition）是企业要构建差异化特征、战略优势,为了赢得目标所打出的特色战略旗帜；第三个V,即价值网（valued work）是针对价值顾客,以构建特色价值主张为原则的所有运作措施. 第一个V,即价值顾客是模型核心,第二个V――价值主张要赢得价值顾客认同,必须以价值顾客最偏好的价值作为定位依据,而第三个V,即价值网的设计与运作必须围绕突出和构建第二个V,即价值主张这个主线,甚至以此为主线进行整个企业资源配置.从西南航空实践可以看出,在构建“3Vs营销模型”时,三个V应相互联系,有机互动,最终形成整合效应、放大效应.假如相互矛盾、相互掣肘,则肯定失败.
2.4实施“3Vs营销模型”必须以人本文化为根本保障
“3Vs营销模型”每个环节都是由员工具体实施完成,如果员工不积极参与、不相互配合,再好的营销战略都是纸上谈兵.西南航空采取“3Vs营销模型”,并非复杂难懂,但一些竞争者,如Vanguard、Amenca West、Reno和KiwiAir等公司,企图复制西南的营销战略,却无一成功.也许西南航空内部的人本文化是其最难以模仿的,但也是实施“3Vs营销模型”最根本的文化保障.西南航空总裁赫布 · 凯莱赫（Herbert Kelleher）曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西,因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值,因为一旦丧失了这些无形资产,也就断送了可贵的竞争优势.”
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在其价值网（valued work）实施中,为什么西南航空能做到每当飞机降落时,大家团结一致,展开猛烈的突击,15分钟完成飞机起降?为什么他们的飞机平均每天飞行11.5小时,而其他航空公司每天只能平均飞8.6小时?为什么他们的员工有分工但不拘泥于分工,甚至机长参加清洁飞机劳动?为什么那么高的飞行频率,其却总能获得美国交通部的三维皇冠奖（Triple Crown Award）——即准时率最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司?等这一切并不仅仅是企业制度使然,更重要的是通过培育人本文化,把员工潜在的积极性、主动性,“主人翁”的意识彻底挖掘出来,把员工人性中追求和衷共济的精神挖掘出来.在培育人本文化中,西南航空：一是通过利益纽带激励员工积极性,90%的员工持有公司的股票,对于工作一年以上的员工实施分红制度.割裂了员工利益的人本文化是虚伪的文化.二是不裁员,他们认为裁员是对公司文化的最大伤害.公司要向员工表明非常珍惜他们,不会为了短期利益而伤害他们.三是在招募人员
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