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“十年磨一剑,霜刃未曾试”,广西柳工机械股份有限公司（简称“柳工”）提出国际化战略已满十个年头.从默默无闻、一无所有,到如今遍布全球130个国家的400多家经销商、7个海外配件中心、2家海外制造工厂,将柳工卓越的产品和快捷的服务送达世界的每一个角落.2012年,柳工国际业务收入达到36.63亿元,比上年增长28.43%,占公司总营业收入的比例接近30%,其中,装载机、挖掘机行业出口占比均处行业前列.今年上半年,在国际工程机械市场一片萎靡的状况下,柳工国际营销事业部不但创造了6月份单月销量超过1400台的记录,更刷新了上半年累计销售超过5500台整机的历史.
回首柳工的国际化之路,是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑,为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔.
未雨绸缪
地处壮乡腹地的工业重镇柳州,柳工的前身是创立于1958年的柳州建筑机械制造厂.1979年,工厂更名为柳州工程机械厂.1992年经过股份制改造,设立广西柳工机械股份有限公司.主要业务是装载机、挖掘机、起重机、压路机等工程机械及配件的生产、销售,以及融资租赁等.
上世纪90年代末,工程机械行业的日子比较难过.1999年之前的两三年,柳工的经营非常困难.但是到2002年,随着国家产业政策的调整和行业对外开放步伐的加快,整个行业开始回升,中国工程机械市场的需求出现了爆发性的增长,行业的竞争格局也发生了根本变化.
在这一阶段,柳工通过一系列的内部改革,把产能从一个月最多生产300台,提高到2002年4月的899台,差不多提高了3倍.这就是柳工历史上著名的“899事件”,这种增长超出所有管理人员和员工的想象,大家都觉得不可思议.在这种情况下,柳工的王晓华董事长认为：如果按这种情形发展,一旦国家再进行宏观调控,柳工又将进入一个低迷期.因为之前曾出现过这种情况,上世纪90年代末的低迷期,就是在1992年-1993年的高速发展之后出现的.因此,我们不能只依靠中国市场,要走出去.在这样的背景下,公司董事会提出了“开放的国际化柳工”的战略目标.
从营销到制造,再到收购
柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一.总体说来,柳工的国际化分为三个阶段：一是海外营销阶段,二是海外制造阶段,三是投资收购阶段.
海外营销
国际化的战略目标提出之后,具体怎么做呢?我们琢磨了的很久.那时候,柳工在海外基本没有业务,只是每年卖几十台设备出去.但是卖到什么地方,卖给什么客户,我们都不清楚.
当时柳工的海外业务还是归国内业务的负责人来主管,2003年下半年,我接手柳工国际业务.我问当时柳工的负责人：柳工的海外代理商都在哪些国家?因为我们在国内的渠道主要是代理商.他说我们没有海外代理商,但是有两家公司每年会定期在柳工买一些设备,一个在摩洛哥的卡萨布兰卡,另一个在埃及,好的时候一年买7-8台,差的时候买1-2台.于是我就带人去摩洛哥和埃及拜访这两个客户,在这之前柳工从来没有领导去考察过海外市场.这就是我们国际化业务的开始.
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工程机械行业内的国际型企业,其海外业务大都是通过海外代理来经营的.从2004年开始,我想我们必须向国际企业学习,建立海外代理.当年我们召开第一次全球代理商大会,一共来了差不多6个海外代理商,我们自己的工作人员就有十几个,比代理商都多.当时确实非常困难,因为那时中国不像现在这么强大,在全球的号召力也不像现在这么大,国际社会对中国制造业也不是很信任.
2004年,我们还做了另外一件事――在澳大利亚成立了子公司,也就是柳工澳大利亚公司,这标志着柳工国际营销体系建设的开端.我们设立澳洲公司的主要目的,就是搞清楚海外业务到底是怎么回事,学习如何在国际市场做生意,学习国际企业的管理模式,同时试试我们的产品在海外市场的销路如何.这家公司销售了几款柳工的产品,事实证明,当时我们的产品质量确实不太好,后来我们也不断地调整和改进产品的质量.
澳大利亚公司虽然比较小,但是却给柳工积累了海外市场营销的经验,全面提升了柳工产品在澳洲乃至西方发达国家市场的形象.同时,对柳工随后几年在全球招聘代理商发挥了非常关键的示范作用和积极的影响.2004年-2007年那几年,我们的渠道建设速度非常快.2007年,柳工产品出口超过2700台,出口创汇1.3亿美元,几乎相当于7年前公司全年的产品销量.
伴随着中国加入WTO,柳工的国际市场业务快速发展,整个柳工也进入了一个高速发展的阶段.柳工领导团队清醒地认识到：经济全球化的浪潮和市场一体化的步伐正在明显加快.作为行业领头羊之一的柳工,必须打开“厂门”,眼睛向外,实施“走出去”战略,必须在全球范围内更大和更深层次地开放自己,在开放中经受冲击,锻炼体魄,
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因此,2005年开始,柳工进行了发展战略调整.一方面,我们提出了2010年实现销售额100亿的目标.实际上,2001年时柳工的销售额还不到10亿.另一方面,我们进行了组织机构的重大变革,由直线职能式的组织机构调整为事业部制.因为柳工在2000年-2005年之间每年都不断地开发出新产品,为了更好地管理这些新产品,我们将组织机构调整为以产品线为核心来管理产品研发、制造和营销.此外,我们还把进出口公司改成国际营销事业部,这就驱动了公司的国际和国内业务的同步发展.
经过几年在国际市场上的学习和摸索,2005年,柳工董事会首次对如何“将柳工建成一个国际化企业”的战略目标及战略举措进行了具体规划.战略目标和举措明确制定之后,柳工海外事业的拓展明显加快了速度.
海外制造
我们2002年进入印度市场,当年,柳工装载机在印度销售20台.2003年,柳工在新德里设立办事处.2004年,我们在印度成功开发了第一家经销商.2005年,柳工在印度的营销网络初步建立.到2006年时,柳工的装载机和一些大型装备在印度就成为行业第一. 作为金砖国家之一,当时印度的经济发展速度非常快,是发展最快的新兴经济体之一.但是印度本国的制造业比较少,基础设施比较落后,未来需要大量投资来改善基础设施现状,以支撑其高速发展的经济.所以我们就想,从更长远的角度来看,未来印度工程机械市场需求将大幅增长,印度市场意味着巨大的机会,柳工是否可以在印度建工厂?而且,企业要实现真正的全球化,就需要实现本地化,仅仅把产品出口到国外市场还不够,我们还要在制造、采购和供应等方面实现本地化运作.
柳工的可行性研究报告显示：可以在印度建立工厂.于是,从2008年开始,我们成立了柳工印度有限公司,在印度建立第一个工厂.2009年7月,印度制造基地正式投产,并实现了产品装配下线,这标志着柳工从海外营销转向海外制造,也就是以当地制造来满足当地需求.柳工印度工厂本土化程度高,自投产以来,员工人数已从当初的四五十人增加到100多人,其中中方人员从最多时的二三十人减少到十几个人.
印度工厂的建立,不但为柳工今后在海外建厂提供了经验,并且培育了一批管理人才.可以说,全球制造是柳工第三阶段全球收购的前提和基础,没有全球制造就没有成功的全球收购.而不论是全球制造还是全球收购,都是为了发挥当地的文化和人力资源等优势.
与此同时,2008年我们还在休斯顿建立了柳工北美公司.北美市场的挑战非常大,因为北美是全球最大的市场之一,也是最开放的市场之一,客户对技术的要求非常苛刻.实际上,从2008年之前的那些年到现在,我们一直在这个市场不断地改进产品质量和技术水平,以适应市场需求.当然,这家公司也为我们了解美国市场、了解美国的经营管理模式和沟通方式起到了很大的作用.
在这一阶段,我们还陆续在巴西、新加坡、墨西哥、约翰内斯堡、迪拜、阿姆斯特丹等国家和地区建立了柳工的营销和客户支持为导向的公司,也就是营销服务公司.这实际上是在开发了全球代理商之后,我们开始按照地区和文化的不同,把柳工的营销服务渠道支持从柳州转移到世界各地.
投资收购
金融危机给很多企业带来了机会.2010年,很多欧洲企业垮掉了.我们注意到,创建于1938年的波兰HSW公司经营状况不太好,政府要出售这家公司下属的民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产.HSW是波兰排名前五的大型国有企业,是全球闻名的推土机及重型工程机械制造商.
经过考察分析,我们发现,HSW有几个优势：首先,这家公司是全球7家拥有完整推土机生产线的制造商之一,覆盖74-520hp的全系列产品.其次,这家公司的技术水平一流,它是中欧第一家获得一系列行业认证的工程机械企业,同时也是履带牵引技术的领导者.最后,虽然波兰本国的市场较小,但是它所面对的海外市场却相对比较大.
所以当时分析,如果柳工收购HSW,可以满足我们的三个战略需求.第一,能够获取世界一流的推土机产品线.因为这个产品线的制造和研发难度非常大,投入也很大,全球真正能做好的企业大概不超过5家.第二,可以获取HSW的一些关键技术,有些技术甚至是我们梦寐以求的.第三,为柳工进入欧洲市场提供便利.欧洲国家的法律法规非常健全,整体来看,欧盟对外非常封闭,但是其内部国家之间的贸易却很自由.如果收购HSW,就意味着我们一步跨进了欧盟内部.另外,波兰是一个低制造成本区,目前欧盟所有成员国中,波兰的制造成本、劳动力成本基本是倒数前两名.我们在波兰工厂工人的薪酬只相当于柳工员工的1.5倍,相当于德国工人的1/6.而且,欧洲是工程机械的一个主要发源地,欧洲的技术创新比日本强,甚至比美国都强.我们2009年去HSW调研过,发现这家公司的工人素质、劳动力效率都比中国国内高,所以其产品的质量水平也比较高.如果收购成功,我们就可以充分利用HSW原有的100多人的研发团队,在波兰设立研发中心.
整个收购的谈判过程总体还比较顺利,但是中间也遇到一些问题.因为公司层面的问题都好谈,关键是员工怎么办?大家知道,欧洲企业的工会非常强大.在谈判过程中我也咨询过一些欧洲朋友,他们都建议我们先与工会谈判,再谈后面的事,否则后患无穷.我们接受了这些建议,先跟工会谈判,满足了他们提出的一些合理要求,同时我们也提出了一些变革措施,比如员工绩效管理、员工发展的要求和制度文化的要求等等.这个谈判过程持续了大半年才落实下来,虽然耗时较长,但确实为我们后面的收购整合提供了很大的便利.
在收购过程中,我们还做了另外一件可能大多数企业都会忽视的事情.那就是不光跟他们谈收购的框架、价格,以及工会等等,我们还派驻了大量的技术人员和管理人员深入企业,了解企业.这样,我们收购之后对这家公司的人力资源、制造技术等方面都比较了解,整合思路也比较清晰,就是一方面要把HSW原有的产品做好,另一方面,要导入柳工的产品,把波兰工厂变成柳工面向欧洲,包括俄语区的制造基地.
由于前期做的工作比较细致扎实,我们后续的整合过程非常顺利.柳工产品的导入也比较顺利,我们把柳工装载机、挖掘机的全套技术引入波兰,培训波兰工厂的员工,这些员工素质高,也非常认真,基本上半年左右就熟练掌握了柳工的制造技术.
这也是柳工收购HSW的一个独特之处,我们收购之后,一定要输出柳工的品牌、技术和管理,掌握企业的控制权.这是我们的一个基本原则,要做真正全球化的企业,就不能简单地投入资本,而是要有全球化的战略和运营管理能力,特别是全球化的运营管理能力,对中国企业是一个很大的挑战.
实际上,柳工国际化的三个阶段,也是三条国际化道路：第一,全球的营销渠道、营销网络的建设；第二,海外制造模式；第三,海外的并购.第一条道路是每家企业必须做的,只有海外营销渠道和网络强大了,产品才能源源不断卖出去.并购和建工厂则各有千秋.并购还是建厂,主要取决于当地的市场竞争和制造业的基础.比如,如果中国企业要在欧洲建工厂,我认为是不可取的.为什么?因为要建一个新工厂,成本非常高,即使是我们派出人员管理收购的企业,也得两三年才能理顺,更何况是在异国他乡建工厂呢?而收购有一个最大的好处,就是欧洲的产业类别非常齐,你只要能够改造驾驭好一家企业就可以了,不用再重新开发资源了. 并购最大挑战是什么?我认为从管理角度讲,第一是文化和价值观的差异,这种差异非常痛苦.第二个挑战是市场,包括品牌和营销渠道.因为不同企业在客户中的品牌定位是不一样的,相应的,营销渠道也有很大的差别.这些虽然都是无形的东西,但往往越无形的东西越难整合,而它们又能发挥很大的影响力.柳工在文化整合方面花了很多心思,波兰的员工也非常佩服这一点.
2012年2月完成并购,我们计划5月1日举行一个小庆典,庆祝柳工在波兰生产.一方面,我们要向所有波兰员工传递一个信息――我们的收购不是完全买技术,而是要把柳工最好的技术和产品拿到波兰生产制造.另一方面,我们还要给当地的政府和媒体传递一个正面的信息,那
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