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农行荆门分行东宝支行现有员工32人,从总量上看人员配置是充裕的,但却出现了有岗位没人做、没岗位有工资的怪现象.为了解决这种不正常的情况,支行领导班子经过研究制定了《东宝支行2010年岗位设置、工作职责、任务目标方案》和《东宝支行2010年工资分配办法》,细处着手,绩效引路,具有很强的针对性和适应性.从目前情况看,达到了预期的目的和效果.
确立分配原则抵制平均主义
“五员”定岗之后,农行东宝支行部分老员工要求换岗,理由是工作强度过大,年龄大、眼睛花,不能胜任.老员工的想法不无道理,但深层次分析,工作中干多干少待遇差别不大,也是员工产生惰性的一个重要原因.如何变被动为主动,让员工争着做抢着干
东宝支行领导班子认为,必须强化按劳分配的原则,实现工资分配的公平公正.支行制定出台了以岗位履职情况为基础,以业务量、营销业绩为计酬依据,以工作质量、服务质量为兑现条件的工资考核分配办法,实行按劳分配、多劳多得、优劳优得的原则,打破员工收入分配上的平均主义,拉开员工之间收入差距,体现干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样的指导思想.这种原则体现了工作态度和工作业绩的重要性,体现了员工付出与应得报酬的一致性,符合广大员工的利益.
定岗定员定责挖掘人力资源
过去,安排工作时部门之间互相推诿的现象时有发生,员工相互攀比,工作缺乏激情.为改变这一现象,东宝支行从定岗定责入手,严格按“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”的要求安排工作、分配工资.一是根据全行业务实际设立工作岗位,并对每个岗位规定了岗位职责和工作重点及要求.二是根据岗位的不同制定不同的工作重点和要求,做到人人有营销计划,但工作岗位不同营销计划的侧重点也不同.这种根据经营需要设置工作岗位、配备人员、制定相应的岗位职责和工作目标,根据岗位定员工基础工资和工作质量的考评办法,避免了“以人定岗”带来的人力资源浪费.
定岗定责后,一位56岁的员工从司机岗位走向了清收岗位,他利用五一假期到钟祥胡集上门清收,仅一个月就清收汽车按揭贷款88万元.事后他很有感触地说:“只要努力工作,年龄大了也能胜任岗位,这样不增加其他员工的负担,工资拿得心安理得.”
广泛公平计件调动员工激情
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该行绩效工资主要包括计件工资和计价工资,其中计件工资的亮点是广泛公平计件,从客户经理到柜员直至办公室公文传递,都有相应的计件价格和工作质量考核办法,使员工充分感受到只要做事就会有报酬.
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适时调整价格发挥薪酬效能
为确保本行计价工资分配的科学性,东宝支行采取计价标准一季一测定的办法,既能让工资总额合理运用,又可根据全行经营情况适当调整,促进短板业务快速发展.该行对定期存款、电子渠道产品、个人寿险、实物黄金买卖、住房按揭贷款、个人贷款、新增法人贷款等所有重点产品和重点业务实行全面计价.由于各岗位工作、产品营销都明码实价,工资少的员工再也不去埋怨别人,而是反思自己的不足,努力创造营销业绩.
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个人客户经理李某原来负责全行电脑维护、月底报CMS系统报表和少数汽车按揭贷款,通过岗位设置担任小组负责人后,他带领一老一小两名成员,承接了全行的大部分零散业务.因为担心员工跟着自己拿不回工资,他主动向分管领导要求增加个人住房按揭贷款业务量,营销工作积极性更加主动.
强化保障机制塑造企业文化
没有制度保障的管理办法等同于一纸空谈,东宝支行在制定工资分配办法的同时也制定了相应的保障措施.一是由营销人员填写业绩确认单,交业绩登记人登记,业绩登记人和综合办负责人双人核实后报主管部门签字认可,保证了个人业绩营销的有效性,二是对弄虚作假规定了具体的惩罚办法,保证了营销活动的真实性.
严格的制度保障让东宝支行的员工深切体会到,一定要有“四自”意识才能在单位有立足之地.一是自尊意识,以自我剖析促价值提升.岗位没有难易之分,只有你对它的认识理解不同,同样的工作,有的人能够做得很好,有的却达不到要求,观念转,天地宽.二是自信意识,以终身学习促坚定信心.通过学习,员工们认识到,在一个团队中,只要明确目标,坚定信心,团结合作,就没有不能完成的任务.三是自立意识,以“小我”成就“大我”.工作意味着责任,无论在什么岗位,做事都要怀着热情,带着感情,竭尽全力.四是自强意识,以个人发展促团队发展.(作者单位:农业银行荆门分行) ,□
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