国企在市场化进程中 人力资源治理所面临的挑战(1)

最近和很多咨询界的朋友聊天，大家纷纷表示最近不少手头的项目都是大型国企的人力资源治理项目，如薪酬、绩效、职业生涯规划、胜任力模型等。我深有同感，从03年以来，大型国企已成为我主要的服务客户，并且一些相对封闭的行业，如电力、煤炭行业的企业也开始大规模的聘请治理咨询公司。这究竟是存在什么现象？代表什么趋势呢？下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。国企的HR变革浪潮为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？笔者以为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事治理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。假如说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，加进WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重产业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源治理只是侧重于静态的“档案治理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源治理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源治理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的治理者们也纷纷意识到了这个题目。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。国企的HR困境那么，目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者以为，隐躲在用人不公、均匀主义等表象背后的深层次因素是人力资源治理缺位和人力资源关键职能缺失。在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所夸大的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡夸大进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源治理职员在平级部分中总处于弱势，为什么呢？人力资源治理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，由于总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部分，因此假如总经理分管人力资源部分，那么在与其它部分有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部分受打压的情况。“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部分的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源治理面临的巨大挑战。一方面，人力资源治理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部分无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由同等地讨论企业的战略目标和人力资源规划题目？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础产业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上由于人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部分成为千夫所指。另一方面，原本属于人力资源部分的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部分的分内事，而可能回于财务部或其它治理部分。面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但由于很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了很多不尽人意的地方。那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？SSTP模型——国企HR变革的解决之道笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和总结，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源治理的工具，即SSTP模型。在笔者看来，要改善国企的人力资源治理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操纵层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、治理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和进步，方能达到治标更治本的效果。S：Strategy—战略高度从战略高度来说，优秀的人力资源治理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深进研究这些企业的人力资源治理状况就会发现，这些企业的人力资源治理依然处于十分被动的地位。如前文所说，正是由于人力资源治理缺位，所以企业会出现这种主观期看与实际情况相背离的状况。因此，成功的人力资源治理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级治理者和人力资源部分各自承担所相应的人力资源治理角色和责任。T：Team—队伍规划对目前国企来说，尤其是走上发展快车道的大型重产业国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力本钱、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体职员素质相对较高，并且单位人力本钱相对较低，这是上风所在。但是，由于国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术职员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术职员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，由于冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本明显人力本钱上风，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。S：System—治理系统人力资源治理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源治理的操纵层面。选育用留的具体内容就不逐一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较轻易忽略的地方。单轨提升的员工发展机制是国企人力资源治理最常见的题目之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨提升，这固然不行，由于咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨提升的机制，然而，笔者以为，双轨提升也并不足够，由于国企里最多的是有苦劳少功劳的职员，这部分职员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨提升机制，既保障有治理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的职员提供另一种光辉的舞台。P：Platform—支撑平台众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、公道的组织结构和有效的执行力等治理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的治理平台可以说比什么都重要。国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和热和，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源治理是存在一定负面作用的。执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操纵能力。但对于大部分国企来说，它的部分职责往往并不十分清楚公道，互相推诿扯皮，缺乏有效监视、特权阶级存在、部分之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死***。即使意识到了题目有心进行制度变革，也往往由于企业内部执行力的题目而终极宣告失败。笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业由于组织管控题目导致变革无法推动：有的部分既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部分有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？因此，笔者建议，国企在进行人力资源治理变革的同时，更要留意治理平台的完善，最好是把治理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！后话由于篇幅题目，笔者无法对国企人力资源治理的各个方面给出具体具体的建议。综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要审阅自身变革的背景，并从战略高度、队伍规划、治理制度、支撑平台四大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源治理，才能进行前瞻性及可操纵性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源治理制度，来追求人力资源本钱和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争上风的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜宝贝。