关键词：战略管理；风险管理；竞合法则；波特五力模型一、战略管理
在新经济时代，世界经济结构发生了巨大变化，企业经营环境也随之转变。企业战略目标向如何在动荡环境中生存与发展方向转变。新经济时代的战略管理主要有以下几个特点：
（一）竞争合作的战略思想。竞争、合作是新经济时代战略格局的一个最基础特征。包括在竞争基础上的合作和建立在合作上的竞争。这种格局下所有企业共有一个市场，竞争的主体已变成企业联盟。
美国三大汽车公司（克莱斯勒、福特和通用公司）在竞争的同时，成立了美国汽车研究理事会（USCAR），该组织是一个合作开发的机构，可以建立、支持、引领合作研究和开发来推动汽车技术进步，通过合作研发，既降低了风险也节约了成本。
（二）生态位战略。判断一个商业生态系统是否健康有三个重要的标志：一是生产率，可以通过诸如投资收益率的高低来衡量；二是生命力，商业系统能够从各种干扰和破坏中存活下来的能力；三是利基空间的创造能力，健康的生态系统具有维持多种物种生存的能力，使物种呈现多样性。每个企业都如同生态圈中的生物一样，具有自己的“生态位”，独立存在、各司其职，又与整个系统相互联系作用。
上海大众制定了供应商进入退出机制，将供应商分为ABC三级，协助所有未达到A级的供应商分析开发质量等存在的问题，帮助他们制订“冲A计划”。在2008年汽车销量急剧下滑的情况下，上海大众充分发挥龙头风范，迅速反应，压缩内部各项成本费用；又密切关注供应商的现金流状况，针对那些受海外母公司影响特别巨大的供应商制订应急方案和库存消耗计划，调动供应链的资源。
（三）整体的发展战略。它和共存观念有所差异。后者是指企业在竞争激烈的环境中，利用有限的资源与其他企业加强合作共同生存下去。而前者不仅要“共存”并且要目标于“共同发展进步”，意味着它强调的是合作体内成员间相互作用方式和结果的全面协调，而不是仅仅回避竞争，而要在“共赢”的基础上，谋求企业的全面可持续发展。
可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式的案例，雀巢公司和美国巨头可口可乐曾经合作开拓饮料新市场。而这方面之前一直是百事可乐公司领先。而在可口可乐公司与雀巢公司的合作后，不断的事实显示，可口可乐公司的战略是盈利前提下，已经在全世界扩大它的饮料系列。
（四）顾客价值中心战略。在超越了传统战略理论之外提出的以顾客价值为中心的战略逻辑，是把企业间的竞争规则取决于顾客价值，同时规则制定者比遵守者掌握更多的信息和相关资源，战略逻辑起点决定了胜负。企业要想形成良好的战略逻辑框架，要必须建立在顾客价值基础上，从培育产业先见、转移战略的核心（顾客）、超越资产和能力进行战略决策等方面进行思考。
以小家电行业为例，现代顾客生活节奏快，偏向快速生活方式，如微波炉即食食品。一些高科技使的微波食品也很健康，而且也没有防腐剂，加上丰富的口味开发，能够使消费者食用、比带餐营养、比快餐安全、比点餐更快的新饮食方式，为消费者提供一种高效高质量的饮食结构。
二、风险管理
对于公司，风险是指一些不利因素产生的损失，并使企业目标无法完全实现目标的效率的可能性。风险管理就是采取一定的方法进行对风险预测分析，使风险降到较低程度，并将它一直控制一定范围内。风险管理可以定义为是一个过程，一个受董事会、管理人员和其他人员影响的过程。风险管理是从企业战略层面上规定并且一直服务在公司的各项活动做中，用于认出那些潜在危险和各种风险，在合理的风险预期中协助企业取得预期目标。
（一）建立充满特色的创新风险管理理念，企业文化的其中一部分就是全面风险管理，相对于传统观念，它显得比较“前卫”。因此要多学习和借鉴不同企业在对于管理风险方面的技术和经验，在理论上通国不断实践来制定出公司的内部控制管理制度，在这样努力下，全面风险管理的理念就真正融入到实际工作中并可以不断发展，形成一些适合自己个的风险管理文化，完善内部环境和制度，全面风险管理体系才能得到发展。
（二）因为没有一致的风险管理决策，风险管理的权威在于职能部门，并没有主动跟踪评价各种岗位职责任务，通常是发生了一定的事故才有补救措施。稽核部门本应该是监督岗位职责的，但是一般来说，检查都是非常敷衍的。因此，企业应根据企业本身情况“因地制宜”，通过确定风险控制环节，确定各部门的岗位管理职责任务，而且要定期检查和考核各部门的控制应对状况，强化风险管理责任，提高对于风险防范的意识和能力，才能最有效地推进风险管理并促进公司发展。
三、用波特五力模型分析互太纺织控股有限公司
（一）上游供应商讨价还价能力。纺织业的上游主要是棉花、丝绸等天然材料和化纤产品。由于国家对农业政策方面的补贴政策使得纺织行业对于棉花、丝绸等产品的价格收缩空间小，想以较低的价格来收购这类产品是有较大的困难的，加上不断波动的石油价格也使得化纤行业价格也随之波动，使得价格不稳定，议价空间小。
（二）行业现有企业间的竞争。纺织行业内企业多，竞争激烈，大部分小企业的经营是凭固定资本较低的优势，从而生产低端产品来维持经营发展的，这种分散的、缺乏行业巨头模式不利于行业的整体发展。小企业数量多而且过于分散不利于整体资源的优化配置，更不能够同一行业内不同公司间的集团化优势发挥出来，缺乏有效的成本控制管理也不利于促进行业整体技术的进步。行业受到上游和下游双重挤压下，这种竞争模式并不能维持太久的发展，纺织行业未来的市场竞争模式更加趋向规模化和大型化。
（三）下游用户讨价还价能力。纺织行业的下游主要是服装和家纺产品，需求来自于可支配收入的变化。从近年来的国民经济发展看，人们对于服装、家纺产品的需求很大，特别是对于高档环保产品的需求明显提高。但金融危机影响下，外贸需求有较大下降，导致国际定价下降。纺织行业对下游用户的讨价还价能力内外有别，市场弹性不同，使得纺织企业采取了歧视定价机制。
（四）新进入者的威胁。纺织行业壁垒较低，不断存在新进入者对原有企业威胁。目前的新进入者大都集中于中东部地区，并且具有一定的规模，他们利用后发优势，引进较先进的机器设备和管理模式，而且在中东部地区拥有较为低廉的劳动力成本，对传统经营的东部中小企业将是巨大冲击。
（五）纺织的替代品威胁。在高科技下，在纺织行业主要发展趋势是纺织材料的升级，特别是功能型纤维和环保产品的需求逐渐成为纺织行业的主流。目前还没有任何产品可以代替纺织产品进入到服装或者家纺领域。因此，替代品对于纺织品行业竞争影响非常小。
四、结论
战略管理的核心是企业与高速变化的经济环境的不断整合发展，随着经济环境的不断变化发展，战略的观念理论及其应用都将随之改变。对此企业应该不断探索与更新在新经济环境下的战略管理思想，协助企业建立长期效率的发展模式，保持持久的竞争力，同时降低企业的战略风险。（作者单位：四川大学经济学院）
参考文献：
[1]孙东生.《新经济时代战略范式的转变》《北方贸易》
[2]张昌彩.《新经济的特征及其影响》《中国投资》
[3]成思危.《新世纪企业战略思想》《中外管理》出处：
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