强化医院成本管理　走内涵发展之路

成本核算是医院经济管理的基础工作，加强成本管理是医院经营管理的重要环节。在宏观经济政策发生重大变化的条件下，我院通过不断强化医院成本管理，努力减少消耗、降低成本、提高效益，走出了一条内涵效益型发展之路。
１做法
１.１建立核算网络为了加强成本管理，提高经济效益，医院设立了由院长主持的成本核算小组，包括医教部、政治部、院务部、护理部、药剂科、设备科、信息资料科等职能部门、科室组成的核算网络，负责实施管理会计工作。各科室设立１名兼职核算员，协助主任对本科室的收入和支出及医护人员的工作量进行核算，使成本核算工作规范化、制度化。在落实责任制的基础上，采用常设机构专人组织协调和定期集中研究决策的管理模式。
１.２进行分级核算根据医院医疗业务特点，实施院科两级核算体系。一级成本核算即医院总成本核算，以医院为核算单位，由财务科核算医疗业务的收支，实施对外报告；二级成本核算即科室分成本核算，由成本核算控制中心按职能分工负责做好一定时期的科室成本的归集和计算，并实施对内报告。同时，要求科室内部拉开档次，实行三级分配。明确了科室对所管理的工作人员奖惩、分配的自主权。拉开了科室之间和个人之间收入的档次；拉开了不同岗位间的档次，体现出“多劳多得，按劳分配”的原则。
１.３实行目标管理对少数具有特殊性的医疗科室以及后勤服务工作，确定相应的经济指标，完成或超过经济指标，按比例发给奖金，否则，不发或扣发奖金。
１.４开展全过程成本核算各成本核算中心，负责本中心全过程的成本归集与成本核算。成本核算的内容，按支出科目和成本项目分别将成本要素划分为直接成本与间接成本两类。直接成本按各中心业务对象直接归集；间接成本按确定成本分摊的部门和步骤进行合理分摊。
１.５坚持定期成本分析我院成本核算控制中心运用管理会计的专门技术和方法，把医院合理组织的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算并编制损溢表及比较分析表。这些定期作出的对内报告，就如同每个月交给了科室１本二级核算明细账，更明晰地反映了医院各部门在医疗活动中的动态性经济面貌，给医院管理者和科室部门的管理人员提供了更为真实、可靠的会计信息。院成本核算控制中心运用对内报告的会计报表进行分析研究，发现问题及时向医院提出改进意见和措施，并作为修订未来规划的参考；科室取得科室月损溢表后对自身业务量和经济运营状况作出分析比较，以便及时制定相应对策加以修正。医院和科室运用这些会计信息定期或不定期地进行总结或有针对性地进行专题分析，大大地提高了管理者的经营管理水平和经营决策水平。
２取得的成效
２.１加强核算，使“糊涂账”成为“明白账”全面落实院、科两级成本核算后，解决了过去成本不实、收益不准的问题，使“糊涂账”变为“明白账”，即医疗收入和成本消耗、对外医疗收益、军免医疗消耗和补贴、债务、家底均明明白白、清清楚楚。
２.２规范了管理，堵塞了漏洞通过院、科两级成本核算，加强了财务自身管理，发挥了经济管理在医院管理中的作用。完善的制度有：日清月结制度、押金管理制度、财务审计制度、价格管理制度。在堵塞漏洞方面做到了防止在院病人欠费增大，减少了出院逃费现象；在价格管理上防止了科室自定价格乱收费，端正了医风，塑造了医院形象。
２.３降低了成本，提高了经济效益月终经过核算后，及时将科级成本核算数据反馈到科室，使各科室主任、护士长对本科室当月的收支情况做到心中有数，随时调整收支计划，提出降低费用消耗的具体措施，教育全科人员增强开源节流的意识，自觉减少浪费，努力提高效益。
２.４实行经济效益同工作人员利益挂钩，打破了“大锅饭”通过医疗成本核算，科室人均医疗收益与科室人员奖惩挂钩，奖励上不封顶，下不保底，科室人均效益收支持平或出现负数时无奖金。这样，既体现了多劳多得、按劳分配的原则，又充分调动了全体工作人员开源节流、增收节支的积极性和主动性，有力地促进了医院整体建设和各项工作的开展。