对现代国有大中型施工企业本钱治理结构的探讨(1)

企业要生存发展，就必须在治理上下功夫，走强化治理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型施工企业的本钱治理工作始终在进行，邯钢等先进的本钱治理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型施工企业的本钱治理始终处于较低的水平上。为何多年的本钱治理工作未找达到应有的效果，依笔者没见，主要原因是：▲作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制治理的职能；▲在生产过程中缺乏实时本钱控制的手段；▲缺乏全员参与、信息公然、治理过程与效果高度透明，相互监视，各治理层次、部分以及生产一线职员共同使用的操纵性较强的效益控制信息系统；▲治理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几方面来强化本钱治理工作：

一、国有大中型施工企业应建立一支强有力的快速反应的预算队伍，并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重：

1、必须建立一支强有力的招、投标预算队伍。

在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。

2、应当具有一支能够快速编制、分解内部预算，提供作为同一治理目标、盈利标准的预算本钱分解考核专业队伍。

预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准，在施工过程中进行全面效益控制的关镇依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。

为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其同一的治理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，同时为建立一条可操纵性强的、信息共享的全员本钱治理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

3、必须建立一支直接对公司董事会负责的，不受各下属公司及项目指挥部、治理部分制约的预算稽核队伍。在工程施工中，监视检查本钱控制情况；在工程竣工交付时，对取得的收进与支出进行公道化配比分析，并将实际取得的效益进行细划分析总结，促进效益控制工作。

由于在工程竣工结算后．各企业普遍缺乏以合同价款收进与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，设有形玉成体员工的收进同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型施工企业的本钱治理工作不能落到实处，

漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实正确。

二、本钱治理必须以健全的预算治理

体系为基准，以收支配比原则为基础的控制、核算、分析系统。该系统必须具备以下特点：

1、具备法定的以“工程中标价→内部责任预算→目标责任本钱村可控本钱→本钱否决”为原则层层分解的操纵与考核程序。

2、按企业治理结构建立各级本钱责任中心，在企业内部确定责任本钱层次，并将目标责任本钱分解为相应治理层次的于目标，各级中心对其目标中的可控本钱负责，实施绩效挂钩。

3、在高度透明的治理体系中，分解可控本钱，形成责任共同体。在目标责任本钱控制下，遵循可控性原则及资、权、利相同一的工序责任原则．将目标责任本钱逐级分解，细化到责任单位和施工工序，形玉成员治理格式。

4、以单位工程的工序本钱要素为核算点，预算收进与实际支出随时对比，实时反应单位工程的盈亏状况。作到工程施工控制、本钱控制、财务核算一体化，相互提供治理依据，相互制约，将实际支出与预算收进、本钱与效益能够随时对比，为治理工作提供全面正确的信息。