1电改背景下深圳供电局的综合计划管理改革
1.1电改对综合计划管理改革提出新要求
2015年3月15日，中共中央国务院为了进一步深化电力体制改革，发布了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》。“9号文”的出台将会对电网企业的经营产生深刻的影响，也对综合计划管理提出了新要求。2016年8月18日，《南网总纲》正式发布，《南网总纲》作为网公司的价值观体系，确定了未来一段时间的战略目标：创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业。综合计划管理作为承接公司发展战略行动的有效手段，也应当随着新战略的确定做出相应的调整，结合新战略提出的新要求、新任务、新思路，把握新的形势和机遇，建立新的战略承接机制，为深圳供电局建设“两精两优国际一流”的电网企业奠定坚实基础。
1.2深圳供电局综合计划管理改革新思路
面对改革的新形势与新要求，深圳供电局综合计划管理应该回归根本，不忘初心。网公司的综合计划管理从诞生之初到2013年在网、省、地、县整个系统全面推广，目的就是为了更好地承接战略，协调好长远目标与短期目标的关系，协调好与战略管理、全面预算管理、专业计划和组织绩效考核之间的关系，协调好横向与纵向各部门之间的关系。而随着“9号文”和《南网总纲》的出台，处在如火如荼的创新型城市中的深圳供电局，推进综合计划管理改革，就是要在新电改的背景下，建立更加完善的承接机制，承接新战略、新电改，承接新战略和新电改背景之下的组织绩效、全面预算、专业计划等。
2深圳供电局综合计划管理的现状与改进机会点
深圳供电局综合计划管理模式与一般单体计划管理模式相比，体现了现代企业管理中系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等先进管理思想。在过去的综合计划管理中，深圳供电局积累了许多宝贵的经验。比如在以往对战略指标的管理过程当中，深圳供电局都会针对每一个核心指标进行相应的组织措施，以保障核心指标在实施过程的顺畅运行，避免因实施过程中的不必要障碍导致不必要的资源浪费。但是通过对比学习先进标杆企业，深圳供电局在综合计划管理中还存在一些问题与不足。
2.1承接战略的经验和做法待进一步明晰
由于过去相关承接经验缺乏综合、归纳和固化，以致在承接战略的手段做法上不够明确，好的经验不能有效传承和共享。在执行过程中，战略承接工作易出现过程不通顺、有所遗漏或各自执行标准不一样的现象。因此在研究过程中，要总结、借鉴、固化、优化战略承接的方式方法，促成战略有效承接。
2.2综合计划实现的关键行动举措需要更加明确
离开行动计划的目标往往会成为空中楼阁，离开目标的行动计划也往往会在执行过程中失去初衷，导致资源浪费。因此，在制定综合计划目标时应组织专业领域专家，围绕目标识别出关键行动举措，并以重点工作或重点项目的方式进行过程管控，以保证资源能集中到重点任务的实现上来，进而实现综合计划目标。所以关键行动举措是保障战略承接性的一个重要方式。
2.3综合计划与组织绩效的协同机制需要进一步加强
协同机制的良好运用能够有效加强指标之间的密切配合，确保指标实施过程工作的顺利进行以及圆满完成。具有相同功能的综合计划指标往往能够借助组织绩效管理在过去管理工作中的经验以及实践进行扎实有效的落地，然而综合计划指标中仍具有与组织绩效关联不紧密的部分。因此，明确协同机制是战略承接、指标落地的重要环节，必须着力改善。协同机制也是承接战略的重点难点。
3综合计划指标体系中的战略承接机制设计
3.1战略地图与平衡记分卡的绘制
（1）明确企业发展战略目标
当前，深圳供电局改进综合计划指标体系，首先需要明确企业战略目标，要立足于公司综合计划工作现状，对电改与南网总纲以及“十三五”战略规划进行深入学习，引入电改模式下政府监管的最新要求，借鉴行业内外综合计划管理工作的先进经验，创新管理观念，明确职能定位、清晰提升方向。
（2）分业务绘制战略地图
为了实现利润和创新方面的突破，深圳供电局需要在战略实施层面体现差异化战略，将原有监管类业务和竞争类业务延伸和发展为“供电保障类业务”和“电力创新类业务”，以实现电网企业承担的政治、经济及社会责任。对于不同的业务，分别从财务层面、客户层面、流程层面以及员工学习成长层面等维度设置相应的指标，进而绘制不同的战略地图。
（3）分业务绘制平衡记分卡
根据供电保障业务和电力创新业务战略地图所明确的战略主题，制定相应模块的战略目标，并进一步拆解为可衡量的测量指标，落实到相关管理责任部门。
3.2承接战略的综合计划指标制定
（1）构建指标备选库
第一，继承公司原有相关指标。分析并选取原有指标中电改相关性较高的指标。通过指标分析模型，识别关键因素，利用单/多因素敏感性分析法、因素替代导数法等方法分析对指标的影响，从定性到定量分析，确定指标与电改的相关性。将与电改相关性高的原有指标纳入指标备选库。第二，借鉴其他公司相关指标。对标最佳实践，行业标杆公司和其他管理标杆公司，根据自身情况，借鉴学习相关指标。第三，结合新需求设置新设指标。在电改背景下，面对新环境、新要求，公司可以设置创新性指标，如：绿色能源购电比例、累计有效专利拥有数、关键人才流动率等。
（2）指标适用性分析
在建立了指标备选库后，合理地分析和选取所需指标是公司面临的主要问题。深圳局应采取主、客观结合的形式，组织相关专家对备选指标进行适用性及属性分析并对其进行打分，然后参考测评结果选取指标。分析内容包括战略一致性：与战略目标是否保持一致，该维度评测具有排他性；指标管理基础：是否有归口管理方；可提升空间：是否可以通过内部管理有较大的提升空间；战略贡献度：即影响力，指标的完成对战略实现的贡献大小；获得成本：指标相关数据是否可以获取，需要的工作量和金钱等获得成本。
同时，还可以根据战略一致性和指标落地性分析来选择指标，当战略一致性和指标落地性都较高时，说明该指标既满足战略要求又可落地实施，因此该指标选择合理，可作为建议指标；当战略一致性较高但指标落地性较低时，说明该指标虽然满足战略要求但落地性较差，可作为可选指标以后使用。根据对指标适用性及属性的分析，可以进一步精简指标体系，达到战略一致性和指标落地性的统一，形成指标建议框架并优化现有的指标库。
4综合计划闭环管理中的战略承接机制设计
深圳供电局年度综合计划管理的闭环模式包括四个过程：综合计划的制订、综合计划执行与管控、综合计划分析与调整、综合计划评价。综合计划闭环管理的目标是将公司战略目标分解为行动计划和指标计划，通过综合计划工作的上承下接、统筹平衡、闭环管理，促进各专业协同实现资源的高效配置和整体最优，实现战略落地。
4.1综合计划指标闭环管理中的战略承接
（1）综合计划编制阶段
第一，科学合理的赋值方法。在综合计划编制阶段，通过明确的综合计划年度赋值的方法和规则，进行赋值和评价权重设置。在指标体系建立后，公司需要对每一项指标进行赋值。根据不同的指标，应采用不同的赋值方法和赋值规则，从而实现在操作层面的承接战略。第二，推演、论证目标值的合理性。在综合计划赋值与权重设置完成后，进行推演，审视目标值和权重的合理性，即对战略目标承接性进行论证，从而加强年度计划与战略目标的契合度。根据指标分析模型，识别指标组成的关键因子，根据关键因子的赋值，测算推演战略核心指标的完成情况，同时对关键因子影响的其他综合计划指标也进行推演测算，保证指标之间的目标值的一致性。
（2）综合计划执行与管控阶段
在执行与管控阶段，各领域责任人围绕核心业务开展具体工作，同时关注指标完成情况。
各综合计划指标的管理方在执行过程中，应关注本领域综合计划指标的过程监控，以高于监控部门（计划发展部月度、季度监控，季度综合计划管理例会季度回顾）的频次监控指标本身的完成情况以及关键战略举措的完成情况，如有偏差应及时调整。监控的主要内容是各下属单位计划指标，监控标准指计划指标在监控周期内的控制范围，包括正常（绿灯）、关注（黄灯）和异常（红灯）的控制上下限标。
（3）综合计划分析与调整阶段
在指标过程分析与调整阶段，定期和不定期审视综合计划指标达成情况和战略目标的达成情况，验证战略承接性，并及时纠偏，反馈战略目标的合理性。综合计划管理办公室要对归口管理责任方定期或不定期上报的黄灯、红灯的指标进行异动分析，挖掘根因。并与专业领域的专家一起探讨对策，制定合理的管控措施，防止指标偏差情况继续蔓延，提前采取措施提升指标的有效性，确定责任方，并跟踪改进过程。根据定期对综合计划执行的分析，进一步判断是否需要调整综合计划，如果需要调整，则需结合半年分析报告对全年完成情况进行预测，提出相应的调整建议值，方法与综合计划编制阶段相同。
（4）综合计划后评价阶段
在综合计划后评价阶段，应审视综合计划指标达成情况和战略目标的达成情况，验证战略承接性。理想情况下，综合计划指标的达成情况与战略目标的达成情况应存在一定的契合度。综合计划评价工作以年度为周期。工作组负责对各直属单位的综合计划管理进行评价打分，经委员会审议后发布并上报备案。
4.2关键行动举措闭环管理中的战略承接
（1）综合计划编制阶段
在计划编制阶段，除了常规设置战略承接的指标体系和进行指标赋值外，还会围绕指标的实现而制定关键行动举措作为补充实现战略承接。对识别出来的关键行动举措生成年度重点工作，细化成任务项或者项目，并落实实施责任方并跟踪进展。对于调用资源较少，涉及范围较小的关键行动举措，以各领域关键工作任务的方式跟踪管理；对于调用资源较多，涉及范围较大的关键行动举措，以年度重点项目群的方式进行推进。
（2）综合计划执行与管控阶段
在执行与管控阶段，各责任方根据关键行动举措工作计划以及年度重点项目群，确定重点年度执行任务，保障任务的高效开展。并时时审视关键行动举措的初衷，避免在执行的过程中出现偏差和目标模糊的情况。如果在执行过程中出现问题，如资源协调等，需要及时上报至综合计划管理委员会办公室，由办公室统筹安排并汇报至综合计划管理委员会进行资源协调与配置。同时，各执行责任方也应关注本领域综合计划实际完成情况，审视综合计划实际完成值与关键行动举措之间的契合度，如果发现偏差及时上报，并从专业领域的角度给出意见和建议。
（3）综合计划分析与调整阶段
在分析与调整阶段，除了分析指标完成情况，还应该监控年度重点任务的完成情况，并视情况进行任务追加或者任务变更等，年度重点任务是落实战略的重要工作，它的及时有效调整将会对战略目标实现产生重大的影响。因此，要做好重点任务的监控与调整。应综合分析关键行动举措与综合计划目标值的实际完成情况的契合度，出现偏差及时调整。
（4）综合计划后评价阶段
在后评价阶段，关键行动举措会参与综合计划的年度评价，参与评价的关键行动举措的过程管理和完成情况各占据一定权重，并不再完全以指标完成情况作为评价依据。需要参照综合计划评价方法，对年度重点工作进行评价。在综合计划后评价阶段，应审视关键行动举措与综合计划指标和战略目标的达成情况，验证关键行动举措的战略承接性。
4.3指标失控标准与干预机制的战略承接
（1）综合计划编制阶段
在指标编制阶段，制定失控标准，设计指标波动控制图，同时建立干预机制。即明确各类指标的失控标准，设立可接受的上下浮动度，建立指标波动控制图。即借鉴质量工程领域的统计过程控制（SPC）的思想，以实现在实际运作过程中持续对年度值进行预测，根据指标波动趋势，依据失控标准及时发现失控迹象，做出提前干预，以最大限度地满足年度目标值的实现。
（2）综合计划执行与管控阶段
在执行过程中，密切关注指标波动情况，对比指标波动控制图，识别指标处于可控状态或者失控状态。以售电量为例，9月份的指标波动趋势符合失控标准四，即连续三个数值呈同一趋势：持续下降。此时售电量指标亮黄灯。指标管理方需要及时上报亮红灯或黄灯的异常波动的指标。
（3）综合计划分析与调整阶段
在综合计划监控与调整阶段，根据指标波动情况，实施干预机制。监控部门在发现指标处于失控状态时，需要分析指标波动异常的原因，追溯异常数据源，确定问题所属领域，并组织专业领域的专家挖掘根因，制定对策，确定责任方实施，并跟进改进过程。
（4）综合计划后评价阶段
在综合计划后评价阶段，指标完成情况和关键行动举措作为评价的重要输入。在评价时，观察波动控制图趋势，对期末突击完成指标值的情况应予以关注。同时，总结归纳指标在季度或年度甚至更长时间范围内波动的规律，比如呈现大周期性、忙季淡季的特性等，结合多种因素进行分析，为来年的年度目标值分解至月度和季度的重要输入。
4.4综合计划与组织绩效联动的战略承接
在综合计划管理过程中，仅仅依靠综合计划指标、关键行动举措的管理，并不能充分承接企业战略，还需要通过综合计划管理与组织绩效的联动，使综合计划指标在整体实施运行过程中可以和组织绩效指标产生相辅相成、相互促进的作用，有效地实现管理效益的成倍递增。
首先，要实现组织方面的有效对接。综合计划管理工作组与组织绩效工作组的有效对接。在组建工作组的时候，可以设置一定的交叉人员，比如综合计划的专家参与组织绩效工作组，而在综合计划工作组中需要绩效管理专家的参与。其次，在过程中实现有效对接。综合计划指标编制阶段，需要充分考虑并实现综合计划指标和组织绩效指标之间的指标（下转76页）（上接72页）设置、赋值、权重、责任矩阵等方面更好的融合。最后，在指标编制的后期进行推演来保证组织绩效目标值与综合计划目标值的一致性。推演方法同综合计划编制阶段对战略核心指标的承接性论证。
5综合计划战略承接机制的应用与落地
5.1落地保障
组织保障上，需要加强部门间的沟通和协调。实际工作当中，可以定期举行工作会议，便于委员会成员间对综合计划管理工作的沟通交流。制度保障上，将研究成果固化进制度、流程和系统，保障后续的落地执行。比如制定《深圳供电局综合计划管理标准》《深圳供电局综合计划管理例会组织与程序》。软件硬件保障上，采用定期开展综合管理工作交流学习、宣贯培训等方式提升人员素质，通过加强设备资金投入提升硬件配套水平。
5.2试点应用
凝聚成深圳供电局的试点工作方案。根据综合计划指标体系管理机制、计划闭环管理中战略承接研究成果，提出相关管理制度和业务指导书的修编完善建议；制定《2016年深圳供电局综合计划编制工作方案》，有效指导公司开展综合计划编制、评价工作，推动项目落地实施。
5.3逐步推广
通过形成一套适合广东电网并经过实践检验的指标分解到岗位的工作方法，并举办相应的指标管理体系、管理机制培训宣贯会，为各部门的主管和指标专责进行详细介绍，并以指标管理卡片的形式使各方人员能实时了解指标相关内容，并提供实时的辅导和答疑，以协助各单位开展工作。同时，在整个实施过程中保持有效的进度沟通，以促成培训宣贯会的持续顺畅推进，重点关联部门的负责人，统一认识，培育综合指标管理体系持续推广应用的意识。
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