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为了成长,大公司正在加倍努力去寻找获取更高利润的途径.它们从来没有像现在这样,在营销组织中积极寻找着战略与营运的领导力.于是,一种高级执行官出现了,并且变得越来越引人注目,这就是首席营销官,CMO.
在某种程度上,CMO的出现简单来说就是一种术语.既然有首席策划官CTO(chief talent officer)、首席技术官CTO(chief technology officer)、首席调查官CIO(chief investment officer)、首席财务官CFO(chief financial officer),为什么就不能简单地把主管营销的高级副总裁叫做首席营销官CMO(chief marketing officer)呢?
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那些已经任命了CMO的全球500强企业的CEO们说,他们需要CMO做的东西比一个传统的营销总监要多得多.营销专家现在是越来越紧俏,CEO们当然要聘请CMO们作为直接汇报者,去支撑他们持续营销的能力.
创造性的市场领导能力,能够在整合沟通的策略中,细分品牌和加强品牌力.对于公司来说,目标是更好地理解消费者的购买偏好,以及找出产品运输和与消费者息息相关的售后服务之间的联系,同时要发展更为密切的渠道关系.但,市场营销的要求还不只是这些.
企业需要CMO去控制媒体的支出,提供营销服务,Ű
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但是现在CMO们要走的路,多少有点迷离.最近全球经理人猎头公司Spencer Stuart对CMO进行了调查,调查报告指出,CMO的平均任期只有23个月.有一些极端的例子更加令人吃惊:Starbucks Corporation7年之内换了5位CMO,可口可乐6年之内换了4位CMO,而FedEx Kinko’s在5年之内CMO已经三易其人.
与此相对的是,其他公司由于CMO的稳定而获益不少.Abby Kohnstamm担任IBM高级副总裁已经5年了,现在他成功地指引着公司的营销战略.Ann Glover,哈佛金融服务小组的CMO,她负责公司的包装和广告业务时间长达3年,在公司的品牌、标识的展示以及市场信息的内部沟通方面做出了巨大的贡献.
为什么这么多的CMO取得了成功,而其他的一些却失败了呢?简单来说是一个个人营销技巧的问题吗?还是一些企业注定了要走马灯似的换它们的CMO?
2004年,我们在全球范围内,调查了120家企业,对其中的18个CMO或CEO进行了深入访谈,以便对CMO的成败有更加深入的了解.我们的对话表明,CMO的人格、个性、权力欲、期望值、能力以及公司要求,这些因素综合起来,对CMO的成功起着至关重要的作用.
我们的调查显示,有五个原因导致CMO无可避免的高速流动：他们性格外向,对他人有着很强的吸引力,以至于引起CEO的不满,他们精力充沛、能干,但在执行力方面又有所欠缺；公司没有予以足够的授权；人们对于CMO影响力在经营上的期望值太高；他们是营销方面的专家,但又缺少足够的手段进行深度管理.所以,CMO的需求并不能简单定义.
自我表现欲太强
CMO和CEO建立良好的关系是很有必要的.通常情况下,这就要求CMO不要过于外露.总体来说,CEO要求CMO能够甘当下属,不要成为媒体追逐的对象.Eric Kim,在三星做了5年的CMO,2004年11月他加入Intel,成为Intel副总裁和营销团队的总监.他说CEO的角色是品牌的啦啦队长,而CMO的角色是给CEO（特别是那些不是市场营销出身的CEO）以信息与建议,让他们有信心成为整个组织的领跑人.
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很多成功的CMO都出身于某个团队,很适应处于一个支持上司的角色.他们擅长于影响和鼓励,而不是控制与要求,以推动整个组织的变革.哈佛金融服务小组的Ann Glover用“影响型管理的完美团队建设者”来描述高级营销经理.相反,世界500强企业的CEO则描绘他们以前“短命”的CMO为“章鱼爪”,他们老是“想控制所有的东西”.
太少的授权
一个企业通常有几个CMO,但是只有一个CEO.CEO深入参与营销策略的制订后,需要一个人仅仅是执行他的决定.CMO在这样的企业里会觉得无事可做,他们只是在CEO和广告公司之间传送广告文案.当CEO任命了一个聪明有能力的CMO却没有给他足够的支持或者权力,CMO很快就会明白过来,并且放弃这样的职位.
Howard Schultz,Starbucks的主席几年内雇用了5个CMO,现在整个公司一致认为,他是公司和品牌的首席决策者.相类似的,2001年,当Gary Kusin成为了Kinko的主席和CEO之后,他认为营销策略是公司在市场上制胜的关键.“如果你给公司带来麻烦,那你就没资格代表公司,”他说,“你不能把公司的前途都交给CMO.”Kusin已经在5年内换了3个CMO了.
当CEO自视为品牌的守护者时,CMO就必须耐得住寂寞,不要出风头,这样才能够被CEO和其他人认可.
期望值过高
无论大家的期望值是提高品牌的注意力和完美度,是销售还是抢占市场份额,只要CMO不能及时得到结果,混乱局面就不可避免地要发生.一个CMO,如果他花了太多时间在内部去推广他的创意、目标、战略,却没有足够的时间去执行的话,也会让人厌烦.因为CMO只是一个典型的高级职员,他要控制成本.而在成本控制上,CMO通常都会无能为力,甚至会遭到经理们的猜测和怨恨.
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当CMO的工作汇报和组织的期望值不符合的时候,CMO就会面临很大的困境.Spencer Stuart的合伙人Greg Welch说：“无论是从CEO的角度还是从其他职员的角度,如果大家认为市场营销对组织没有发挥应有的作用,CMO的失误就会被放大.”
缺乏专业知识
有些人之所以成为CMO,是因为他们擅长于创意.不错,在一个瞬息万变的环境里,CMO必须证明他的创意能力和优秀的分析能力.然而,仅仅靠一个聪明的推广方案和策划一个引人注目的宣传活动就是所谓的市场营销的时代已经结束了.一个有才华的CMO必须超越这一点,要在营销领域拥有很好的专业知识,做一个营销专家.CMO的目标要指向市场的细分、渠道管理的控制,同时又能在财务、技术和其他部门之间游刃有余.
需求的不确定
当公司的舆论普遍倾向于品牌的确需要一个看门人的时候,CMO就比较容易成功.显然,当品牌、标识、市场信息等都很混乱很让人迷惑的时候,对总部的感知和信任就只能依靠品牌强硬的渗透力了.
2000年,联合利华把家庭、个人护理与食物、饮料两个方面分开,分别任命了一个市场总监（相当于CMO）.分工之后,家庭、个人护理方面的市场总监很快就成功地推进了联合利华全球各个分支机构的运作,让它们成功地适应了Dove、Lux、Sunsilk等全球品牌的标准化操作.
但是,食物、饮料方面的市场总监却遇到了麻烦.首先,他的团队认为对于Bestfood这样的全球综合品牌,是应该最优先推广的.其次,因为各地口味的不同,很多联合利华的食物和饮料品牌是地域性的而不是全球性的.结果当然是市场无法控制.
所以,只有当CMO的责任重大和受到强烈关注,而且客户的需求主要是由品牌推动的时候,企业才真的需要CMO.
当一个企业有很多分支机构,指向很多小品牌和不尽相同的市场,CMO的存在就没有必要.
总结
不是所有的CMO都是一样的,他们的责任与工作是如此不同.这些差异之所以存在,是因为不同类型的公司必须适应不同的市场.我们通过研究发现了3种模型,在适当的情况下,其中的任何一个都可能成功.
市场营销方面的副总裁
这种副总裁要领导一个由营销专家组成的市场营销中心,他要统筹中心市场的研究部门,发展和监控品牌,负责全球范围内的品牌设计.
他还要负责协调和广告机构、市场调研公司、其他市场服务供应商的关系.但是,他的责任不仅限于此,与采购部门和财务部门也有着相当的关系.
这样一个市场营销中心的副总裁,其标准是什么呢?
他必须是一个有效的执行者,而不一定是战略的思考者；在市场方面有很强的技能；是支持角色,而不是明星角色；同时又超越了支持者的角色,能够建立团队并且影响他人.
典型的CMO
在一家非市场导向的公司里,典型的CMO就是确保长期的市场目标和品牌的建立.这应该经过管理高层的深思熟虑.CMO必须具有洞察力,清楚地知道自己的顾客是谁,他代表了顾客的声音,并由此不断推出新的产品和服务.对于这一类型的CMO,一定要有一个大范围的客户关系管理系统.他的角色是宽泛的,但是他的影响力又是有限制的,因为这一角色极少涉及销售、战略或者生产的管理.
CEO会让CMO去发展组织持续营销的能力.Eric Kim在三星的时候,他承担的责任是提升市场部门的专业水平和可信度,并且让市场部门扩大在整个公司的影响力（这个公司一直以技术为导向和以生产为导向）.
而在以市场为导向的组织中,营销的支出会很大.像宝洁,市场部是主导部门.在这样的公司中,典型CMO的定义就比较狭窄了.其主要职责包括从市场服务提供商那里获取最有价值的信息（如广告公司、媒体、市场调研公司等）,负责全球范围的赞助事宜；无论是在公司内部还是面向社会,典型的CMO都是公司市场营销的推动者.比如宝洁的CMO Jim Stengel,就是公司的对外发言人.
一个典型的CMO必须做到：耐心顽强的说服者,可以控制好自己的部门经理和CFO,避免失败的销售战略,尽量避开公众的目光.
超级CMO
典型的CMO证明了他能获得内部支持和CEO的信任,他的权力也会扩张.而超级CMO则是高级营销执行官,他被公司内外高度认可,是事实上的总经理甚至是CEO,他可以谈论公司的经营战略和财务问题,可以从很高的高度指导公司的全球品牌战略,负责整个公司的营销预算.
超级CMO在这一类公司里经常能够找到：它通常都有一个单一的主导品牌,在国际最有价值品牌中占有一席之地,而且在这个大品牌下销售多元化的产品和服务；营销和品牌的作用为公司高层高度重视,认为这两者对商业上的成功和股东的利益是至关重要的.超级CMO通常由高管人员或者起码有副总裁头衔的人担当.显而易见,其职责权限已经超越了单一的营销范围.
这些超级CMO通常会雇用同一个广告商.比如,IBM就在世界范围内和Oglivy & Mather及J. Walter Thompson有很好的关系.因此,在CEO的要求下,超级CMO就必须寻求更多的中央控制权,在跨国经营的前提下,控制整个公司营销支出,把广告业务交给一家公司代理.
一个超级CMO必须做到：聪明,自信,可以和部门经理头碰头地争辩；能够吸引和保留高级市场营销人才,包括部门经理和高级职员；无论是左脑的分析思维还是右脑的创造性思维都很好；懂得如何进行变革,有很强的信念力量；为CEO和其他员工所信任和尊重；能够与时俱进.
虽然CMO现在很时髦,很多公司都设立了这个职位,但是却没有明确定义其职责或者对其予以客观的评价.我们的研究表明,这样做的结果毫无疑问只会导致失败.
每一个公司都需要评估它们的市场营销任务,确保公司在竞争中取得成功.当一个CMO在一个企业里如鱼得水的时候,他应该有一个清晰的目标,拥有合适的能力,只有这样,他才能在企业的市场营销活动中发挥其应有的作用.
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