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【摘 要 】民营企业作为改革开放后出现的新兴经济体,在当今社会发展势头迅猛.而民营企业本身又具有发展迅速、容易半途夭折的特点,所以对其如何经营管理、在市场上谋取一席之地进行研究就有了现实意义.从民营企业自身塑造方面出发,试图从营销角度运用定位理论来分析民营企业,并提出相应营销对策.
【关 键 词 】民营企业 定位分析 营销策略
一、引言
当今社会,民营企业的发展日新月异,在中国经济发展中占着举足轻重的地位.然而,很多民营企业在成长过程中呈现出迅速发展、半途夭折的特点.虽然我国对民营企业的发展进行了大力扶持,但依然改变不了民营企业只有3年平均寿命的现状.
赵锡斌、温兴琦根据企业与环境的一般理论,分别从政治、经济等方面分析了我国民营企业的生存现状和发展环境.(2005)董延涌深入分析了民营企业面临的主要问题,提出通过改善软环境来提升其发展质量和速度.(2012)本文以民营企业的定位战略为切入点,从营销角度探讨民营企业如何定位,在厮杀的市场中找到立足之地.同时,笔者试图分析与定位相适配的营销策略,为民营企业提供些许借鉴.民营企业灵活矫捷,定位战略更易产生效果.民营企业要想到达彼岸,一要定位,二要定向,三要续航,否则将会沉没于茫茫市场大海中.
我国民营企业大多集中于制造业,随着技术的进步和人们生活水平的提高,更多的耐用品逐渐转变为快消品,所以笔者选取一家面向消费者市场的食品制造企业进行分析.香飘飘是典型的快消品生产企业,快消品市场具有短周期、高购买率、低价位、低关注度等特征,因而大多消费者所做的都是瞬间决策,此时消费者对于产品的心智价值要大于产品价值,如何实现该类产品的价值就有了更明确的方向.
二、理论回顾
定位概念提出至今,一直存在较大的分歧.焦点在于定位仅是广告传播的策略还是整È
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(一)广告传播定位
定位一词由里斯和特劳特在1972年提出,他们认为定位是针对顾客心智采取行动,以确保能在客户头脑中占据一个有价值的地位,顾客心智则是指消费者天生或在生活中习得的一切认知.(2010)因此,定位不是去创造新的事物,而是去操控心智中已存在的认知.之后特劳特提出重新定位,从竞争、变化、危机三个维度重新审视企业和产品的定位.同时又强调:“定位是对大脑的定位,而不是对产品的定位.(2002)”.特劳特主要强调如何将产品信息最有效的传播给消费者,使得对产品的心智价值大于产品本身的价值.
(二)营销战略定位
有学者提出了营销战略定位理论,认为营销定位战略是产品生产之前就该开始的活动,需长期的营销战略指导,而非靠短期的广告传播.同时他们赞成定位要在顾客心智中占据有价值的位置,但不认同不改变产品的主张.更甚者,有学者基于战略营销的高度,提出只改变产品还不够,还要同时改善企业的经营和对消费者的服务.(2008)
上述两种说法各有侧重,但究其本质,定位倡导的是采取行动确保在顾客心智中占据有价值的位置.如图一,企业要围绕着顾客心智进行定位,明确自己所要占据的位置,然后采取适当的营销策略与其定位相匹配.具体来说,是从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略四个方面围绕企业定位来规划企业的整套营销策略.本文将从定位概念的本质出发,采取案例分析法展开探讨.
三、研究方法和案例背景
(一)研究方法
由于基于大样本调查的实证研究侧重于揭示变量间的内在联系,对本文并不适用.案例研究法可以通过对现象进行细致的描述和深入的探索,从中摸索出新理论框架或对现有理论进行检验、发展和修改.浙江省算是中国民营企业的摇篮,其经济发展主要推力便是各类民营企业,香飘飘作为浙江省的典型民营企业,成为本文的分析对象.
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(二)案例背景
香飘飘食品有限公司是一家致力于杯装奶茶品类研发、生产、销售的专业制造企业,销售范围覆盖全国各省市,是目前中国最大的杯装奶茶专业制造商之一.为满足和适应人们快节奏的生活需要,2005年香飘飘率先进入了杯装奶茶这片鲜有竞争对手的蓝海.随着竞争日趋激烈,企业开始了多元化的生产,但并未挽回每况愈下的形势.2009年香飘飘开始其定位之行,这一举措成为了公司腾飞的催化点,销量从08年的3亿杯迅速增长到7亿杯,可见定位的威力之大.
四、案例分析和基本发现
(一)香飘飘面临的行业环境分析
本文简单地用波特五力模型对香飘飘定位时的环境进行分析.首先,这个领域存在较低的行业壁垒,潜在的竞争者很容易进入该领域.香飘飘成功推出后,引来竞争者无数,这些竞争者实力雄厚不容小觑.其次,奶茶行业需求弹性大,产品转换成本低,所以消费者的忠诚度较低.香飘飘如不能为消费者营造一个独特的价值,终将会被他们抛弃.第三,杯装奶茶行业集中度低,现有竞争者较为分散,无垄断力量的产生,所以竞争异常激烈.喜之郎集团推出“优乐美”,凭借着自身优势向香飘飘发起进攻.第四,因为杯装奶茶的原料都大抵相似,所以其供应商具有较强的议价能力.第五,奶茶同质化现象普遍,除杯装奶茶可作为替代外,还有诸如奶茶连锁店等现泡奶茶.总之,香飘飘率先进入杯装奶茶这片蓝海,但在发展过程中竞争十分激烈,如何在同质化的产品中采取行动,在顾客头脑中占据一个有价值的位置成为关键.
(二)香飘飘面临资源分析
本文采取了价值链法来分析香飘飘公司拥有的资源.实物资源,包括先进设备和独创产品.香飘飘公司拥有国内顶尖的标准化生产、检测、分析等自动化仪器和设备,为产品的质量提供了保证.另外,香飘飘产品独具特色,添加了辅料椰果包,延长了消费者的品味时间;双节式的吸管设计增加食用趣味;人力资源.一方面,香飘飘拥有各类高中级技术人员;另一方面,香飘飘聘请了一支专业策划团队,为奶茶的推广营销提供了保证;技术资源.香飘飘引进了先进的奶茶制造技术,以良好的口感和稳定的品质赢得了宝贵的消费者口碑;抽象资源,包括信誉、美誉度、品牌价值.香飘飘凭借一直以来稳定的质量,知名度和美誉度不断上升,在消费者中享有着良好的口碑. (三)香飘飘的定位分析
香飘飘较早进入杯装奶茶行业,凭借自身成熟的技术保证了产品良好的口感,积攒了一定的市场知名度和美誉度.但由于行业本身的特点,香飘飘几度遇到强劲的对手,加上奶茶同质化的现象十分普遍,如何定位成为关键.
按上文所提定位框架,首先要围绕顾客的心智,寻找并填补空白点.杯装奶茶这一产品是全新的,但最先进入顾客视野且获得了一定的知名度和美誉度成为香飘飘的独特优势.当时竞争虽激烈,但真正的行业老大还未诞生,竞争者处于势均力敌的状态.当时顾客心智中的认知有:几个知名奶茶不论是实力、品牌、口味都差不多;最先接触的一般是香飘飘奶茶.则行业老大这一定位就自然而然诞生了.其次,围绕行业老大的定位,香飘飘要做的就是捷足先登,占据顾客心智的第一个阶梯,抢占心智的空白点.于是,香飘飘开始大力宣传香飘飘是杯装奶茶的开创者,全国销量最大.最后,定位要求企业要有所聚焦,有所放弃.当时香飘飘已向年糕、奶茶连锁店、房地产市场投入大量资金,而且效益还比较可观.聚焦容易,放弃难,面临这样的难题,香飘飘尽管内心挣扎,还是果断砍掉了其他业务,全心全意的发展奶茶市场.最终,定位理论在香飘飘显示出了巨大的威力,2009年销量从08年的3亿多杯跃升到7亿多杯.总而言之,香飘飘奶茶的定位是基于企业特定的环境和资源,围绕着消费者心智进行的,定位于行业的开创者和领导者使其与竞争对手拉开距离.
(四)与其定位相匹配的营销策略
促销策略.香飘飘围绕其定位的促销策略主要体现在广告宣传和微博营销上.广告传播能够最直接地操控顾客的心智,有效地将产品放入顾客心智的对应抽屉.针对定位香飘飘制定了经典的广告语――杯装奶茶开创者,连续六年销量领先.这一广告词简单精准地向消费者传达了香飘飘的定位.“连起来可绕地球两圈”这一夸张说法深入人心,使得公司定位与顾客心智牢牢连结起来.另外,香飘飘还用了现今流行的微博营销方式,策划“香飘飘体”,使得微博营销与电视宣传遥相呼应.
价格策略.香飘飘定位为行业老大,其价格策略必然影响到整个行业的价格水平,对于价格策略的选择必须小心谨慎,由于原材料成本的增加,他做出涨价的决定.此次涨价没有带来销量的下滑,不得不说定位彰显出了强大的力量.作为一个竞争激烈的行业的领导者,要避免与对手陷入无尽的价格战中,一个行业要健康发展必须存在利润空间,否则只会导致弄虚作假或破产.当明确了自己的定位后,价格策略也应围绕其定位进行.
产品策略.作为一个奶茶行业的开创者,香飘飘在产品上也进行了技术创新,试图在产品上与竞争者形成差异化.作为行业老大,对产品不断进行创新是其根本使命.而定位的本质需要企业牢记,他们为人们创造的是一种价值,而非产品本身.
渠道策略.定位为行业领导者则需从各渠道尽可能多的接触消费者.在明确定位后,香飘飘转变了自己的渠道策略,与竞争对手据理力争,不仅将铺货时间提前了3个月,而且还与竞争者展开货架之战.
五、结论、启示和局限
(一)研究结论和启示
民营企业由于自身特点,成长道路充满坎坷和荆棘.学术界一般从外部环境和内部环境分析,试图全面但无侧重点.本文从营销战略的角度指出民营企业最大的难题便是战略缺失,从而顺势引入定位战略,先做出核心定位,进而探讨围绕该核心战略的营销策略.本文通过一个新品类夺取老大定位的典型案例,细述了定位过程--首先研究顾客心智,然后分析企业面临的特定环境以及自身资源,从而进行聚焦和放弃.香飘飘基于其环境和资源定位为行业老大,并采取一系列营销策略牢牢占据市场老大的地位.
营销策略职称论文撰写技巧
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本文从营销战略视角探讨了当今民营企业发展中所需解决的问题,丰富和拓展了关于民营企业的研究思路.同时本文在一系列定位理论的基础上,概括出一个定位理论的核心框架.随着民营经济的日益壮大,探讨如何使得民营企业在发展道路上走的更好、更远具有现实意义.
(二)研究局限
本文缺乏第一手资料的获得,容易导致结果有所偏差;本研究缺乏一些定量数据的支撑,各变量之间的关系是否确如上文所示还待进一步证明;本研究选取单一案例进行分析,虽然能更细致、更具针对性,但缺乏对比和参照,较难提出具有普适性的理论命题.(吴春波等,2009)
参考文献:
[1]赵锡斌,温兴琦.我国民营企业发展环境分析[J].经济体制改革,2005.
[2]董延涌.我国民营中小企业发展软环境问题研究[J].中国商贸,2012.
[3]李飞.定位地图[M].经济科学出版社,2008.
[4]艾里斯,杰克特劳特.定位[M].机械工业出版社,2010.
[5]特劳特,瑞维金.新定位[M].中国财政经济出版社,2002.
[6]吴春波,曹仰锋,周长辉.企业发展过程中的领导风格演变:案例研究[J].管理世界,2009.
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