项目经理的人力资源治理与事务所质量控制(1)

本文侧重从项目经理层次来论述事务所的人力资源治理与质量控制的关系。项目经理是事务所业务的中坚气力，是质量控制的基础防线。人力资源治理的目标是要维持该层次的稳定，充分发挥每个项目经理的潜力，以实现质量控制的目标。本文拟结合质量控制要素对，项目经理的人力资源治理做一探讨。

项目经理的招聘

（一）外聘项目经理的风险意识

质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判定直接影响项目的质量。尽管目前大部分事务所还是采用制度基础导向的审计方法，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依靠项目经理的主观经验判定。这种“随意抽样”的数目和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心职员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的题目之一了。假如一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融进到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。

（二）内部招聘和外部招聘的关系

正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才活动性。假如一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求发展的结局。从内部招募员工，可以进步员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和提升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘本钱等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的用度，突破所内的“小团体”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：

1.结合职业发展计划，平时对每个员工的可能提升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备职员可以填补，而不会影响工作的总体质量。

2.在职位出现空缺时，先在内部发布公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。假如内部没有合适的或满足的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。

薪酬福利计划

但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向企业内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收进挂钩、完全提成与项目收进挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

1.完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收进无关。其优点是消除了项目收进对项目质量的影响，大小项目和无收进的项目都会被业务职员同等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不公道要求免疫力强些。其缺点是业务职员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和职员时不能以事务所的收进最大化为目标，会造成时间和职员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和职员计划治理体系作为配套。假如一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独占业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。