大型建设集团应用施工总承包管理模式的探索

摘要：文章在介绍大型项目上所采用的国际通行的MC模式及其对MC单位的要求基础上，对我国大型建设集团应用MC模式时需要进一步完善的内容进行了分析。关键词：大型建设集团；施工总承包管理（MC）；总集成

众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施工招标，然后再进行施工，“循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破投资计划；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计＋施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。

一、施工总承包管理模式

施工总承包管理模式的英文名称是“ManagingContractor”,简称MC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（GeneralContractor，GC），采用该模式时，业主与某个具有丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。

二、MC模式对施工总承包管理单位的要求

MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作：首先，为了缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一定的调整。
从MC单位所承担的职责中可以看出，MC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，不难看出MC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。